Kepala Sekolah merupakan tugas profesional sebagai tugas
tambahan yang diberikan kepada guru sebagai amanah dalam
rangka terlaksananya proses pembelajaran yang baik dan bermutu
untuk mencapai tujuan pendidikan nasional. Kepala sekolah
merupakan elemen yang penting dalam mewujudkan sekolah yang
bermutu/unggul. Proses pendidikan di sekolah harus diserahkan
pengelolaannya kepada seseorang yang kompeten. Ada sebuah
ungkapan: “It is very difficult to have a good school without a good
principal.” Jelas ungkapan ini memperlihatkan hubungan erat antara
mutu sekolah dengan kompetensi kepala sekolah.
tambahan yang diberikan kepada guru sebagai amanah dalam
rangka terlaksananya proses pembelajaran yang baik dan bermutu
untuk mencapai tujuan pendidikan nasional. Kepala sekolah
merupakan elemen yang penting dalam mewujudkan sekolah yang
bermutu/unggul. Proses pendidikan di sekolah harus diserahkan
pengelolaannya kepada seseorang yang kompeten. Ada sebuah
ungkapan: “It is very difficult to have a good school without a good
principal.” Jelas ungkapan ini memperlihatkan hubungan erat antara
mutu sekolah dengan kompetensi kepala sekolah.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional (Permendiknas)
Nomor 13 Tahun 2007, tentang standar kepala sekolah/ madrasah,
disebutkan bahwa untuk diangkat sebagai kepala sekolah seseorang
wajib memenuhi standar kualifikasi dan kompetensi. Untuk standar
kualifikasi meliputi kualifikasi umum dan khusus. Kualifikasi umum
kepala sekolah yaitu, kualifikasi akademik (S1), usia maksimal 56
tahun, pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun,
dan pangkat serendah-rendahnya III/c atau yang setara. Sedangkan
kualifikasi khusus yatu berstatus guru, bersertifikat pendidik, dan
memiliki sertifikat kepala sekolah.
Nomor 13 Tahun 2007, tentang standar kepala sekolah/ madrasah,
disebutkan bahwa untuk diangkat sebagai kepala sekolah seseorang
wajib memenuhi standar kualifikasi dan kompetensi. Untuk standar
kualifikasi meliputi kualifikasi umum dan khusus. Kualifikasi umum
kepala sekolah yaitu, kualifikasi akademik (S1), usia maksimal 56
tahun, pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun,
dan pangkat serendah-rendahnya III/c atau yang setara. Sedangkan
kualifikasi khusus yatu berstatus guru, bersertifikat pendidik, dan
memiliki sertifikat kepala sekolah.
Selain standar kualifikasi kepala sekolah juga harus
memenuhi standar kompetensi. Dalam Permendiknas Nomor 1
Tahun 2007 disyaratkan 5 kompetensi yang harus dimiliki kepala
sekolah. Lima kompetensi yang harus dikuasai oleh seorang kepala
sekolah yaitu: kompetensi kepribadian, kompetensi manajerial,
kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan kompetensi
sosial. Dari kelima kompetensi tersebut, modul ini akan lebih
menitikberatkan pada kompetensi manajerial yang dikaitkan dengan
kepemimpinan visioner kepala sekolah.
memenuhi standar kompetensi. Dalam Permendiknas Nomor 1
Tahun 2007 disyaratkan 5 kompetensi yang harus dimiliki kepala
sekolah. Lima kompetensi yang harus dikuasai oleh seorang kepala
sekolah yaitu: kompetensi kepribadian, kompetensi manajerial,
kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan kompetensi
sosial. Dari kelima kompetensi tersebut, modul ini akan lebih
menitikberatkan pada kompetensi manajerial yang dikaitkan dengan
kepemimpinan visioner kepala sekolah.
Mata diklat ini menjelaskan tentang konsep kepemimpinan
yang hasus dimiliki oleh kepala sekolah dalam memenuhi tuntutan
kompetensi manajerial.Kepala sekolah sebagai manager, dituntut
mampu mengelola seluruh program sekolah dengan melakukan
fungsi manajemen seperti merencanakan, mengorganisasikan,
merealisasikan, dan pengawasan. Perencanaan adalah kemampuan
menyusun program yang akan dilaksanakan dalam rentang waktu
tertentu mengacu pada pencapaian target dan tujuan orgaisasi. Hal
ini penting bagi kepala sekolah untuk menjadi acuan tindakan terkait
dengan 5W dan 1H, kegiatan apa, mengapa kegiatan tersebut
diprogramkan, siapa pelaksananya, dimana dan kapan kegiatan
dilaksanakan, serta bagaimana prosedur pelaksanaannya.
yang hasus dimiliki oleh kepala sekolah dalam memenuhi tuntutan
kompetensi manajerial.Kepala sekolah sebagai manager, dituntut
mampu mengelola seluruh program sekolah dengan melakukan
fungsi manajemen seperti merencanakan, mengorganisasikan,
merealisasikan, dan pengawasan. Perencanaan adalah kemampuan
menyusun program yang akan dilaksanakan dalam rentang waktu
tertentu mengacu pada pencapaian target dan tujuan orgaisasi. Hal
ini penting bagi kepala sekolah untuk menjadi acuan tindakan terkait
dengan 5W dan 1H, kegiatan apa, mengapa kegiatan tersebut
diprogramkan, siapa pelaksananya, dimana dan kapan kegiatan
dilaksanakan, serta bagaimana prosedur pelaksanaannya.
Kepala sekolah harus mampu menguasai dan
mengembangkan konsep kepemipinan yang berorientasi pada visi
sekolah sebagai institusi pendidikan dimana visi tersebut sejalan
dengan upaya pencapaian tujuan pendidikan nasional. Oleh karena
itu kompetensi manajerial dan kepemimpinan visioner merupakan
dua sisi mata uang yang tidak terpisahkan.
mengembangkan konsep kepemipinan yang berorientasi pada visi
sekolah sebagai institusi pendidikan dimana visi tersebut sejalan
dengan upaya pencapaian tujuan pendidikan nasional. Oleh karena
itu kompetensi manajerial dan kepemimpinan visioner merupakan
dua sisi mata uang yang tidak terpisahkan.
Kemampuan inilah yang akan dipelajari dalam modul
kepemimpinan visioner sebagai mata diklat pada Diklat Manajemen
Sekolah bagi Kepala Sekolah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta.
kepemimpinan visioner sebagai mata diklat pada Diklat Manajemen
Sekolah bagi Kepala Sekolah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta.
Setelah mengikuti pembelajaran ini diharapkan peserta
dapat mendeskripsikan tentang konsep kepemimpinan visioner yang
hasus dimiliki kepala sekolah dalam memenuhi tuntutan kompetensi
manajerial.
dapat mendeskripsikan tentang konsep kepemimpinan visioner yang
hasus dimiliki kepala sekolah dalam memenuhi tuntutan kompetensi
manajerial.
1.
Indikator
Hasil Belajar
Setelah menyelesaikan pembelajaran mata diklat kepemimpinan
visioner, peserta dapat:
visioner, peserta dapat:
a.
Menjelaskan
konsep dasar kepemimpinan
b.
Menjelaskan
Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah
c.
Menjelaskan
teori-teori kepemimpinan
d.
Menjelaskan
tipe dan gaya kepemimpinan
e.
Menjelaskan
fungsi-fungsi kepemimpinan
f.
Menjelaskan
konsep kepemimpinan visioner
g.
Mengidentifikasi
karakter pemimpin visioner
h.
Menjelaskan
Human Relation
i.
Menjelaskan
Decision Making
j.
Menerapkan
kepemimpinan visioner dalam Budaya
Organisasi
Organisasi
1.
Konsep
Kepemimpinan
a.
Konsep
dasar kepemimpinan
b.
Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah
c.
Teori-teori
kepemimpinan
d.
Tipe
dan gaya kepemimpinan
e.
Fungsi-fungsi
kepemimpinan
2.
Kepemimpinan
Visioner
a.
Konsep
kepemimpinan visioner
b.
Karakter
pemimpin visioner
c.
Human
Relation
d.
Decision
Making
e.
Kepemimpinan
visioner dalam Budaya Organisasi
1. Petunjuk bagi
Peserta
Untuk memperoleh hasil belajar secara maksimal dalam
menggunakan modul ini, maka langkah-langkah yang perlu
dilaksanakan antara lain :
menggunakan modul ini, maka langkah-langkah yang perlu
dilaksanakan antara lain :
a.
Bacalah
dan pahami dengan seksama uraian materi pada
masing- masing pokok bahasan dan subpokok bahasan. Bila
ada materi yang kurang jelas, peserta diklat dapat bertanya
pada tenaga pengajar yang mengampu mata diklat.
masing- masing pokok bahasan dan subpokok bahasan. Bila
ada materi yang kurang jelas, peserta diklat dapat bertanya
pada tenaga pengajar yang mengampu mata diklat.
b.
Kerjakan
setiap tugas latihan untuk mengetahui seberapa
besar pemahaman yang telah dimiliki terhadap materi yang
dibahas dalam setiap pokok bahasan dan subpokok
bahasan.
besar pemahaman yang telah dimiliki terhadap materi yang
dibahas dalam setiap pokok bahasan dan subpokok
bahasan.
c.
Untuk
kegiatan belajar yang terdiri atas teori dan praktik,
perhatikanlah hal-hal berikut ini :
perhatikanlah hal-hal berikut ini :
1)
Perhatikan
petunjuk-petunjuk yang ada pada tugas
latihan dan evaluasi.
latihan dan evaluasi.
2)
Pahami
setiap langkah kerja dengan baik.
3)
Sebelum
melaksanakan tugas latihan, identifikasi
terlebih dengan cermat.
terlebih dengan cermat.
4)
Untuk
kegiatan latihan dan evaluasi yang belum jelas,
bertanyalah pada tenaga pengajar yang mengampu
mata diklat tersebut.
bertanyalah pada tenaga pengajar yang mengampu
mata diklat tersebut.
2. Petunjuk bagi Tenaga Pengajar
Dalam
setiap kegiatan belajar, tenaga pengajar berperan untuk :
a.
Membantu
peserta dalam merencanakan proses belajar.
b.
Membimbing
peserta melalui latihan dan evaluasi yang
dijelaskan dalam tahap belajar.
dijelaskan dalam tahap belajar.
c.
Membantu
peserta dalam memahami setiap materi yang ada
pada modul dan menjawab pertanyaan yang diajukan oleh
peserta.
pada modul dan menjawab pertanyaan yang diajukan oleh
peserta.
d.
Membantu
peserta untuk menentukan dan mengakses
sumber tambahan lain yang diperlukan untuk belajar.
sumber tambahan lain yang diperlukan untuk belajar.
e.
Mengorganisasikan
kegiatan belajar kelompok jika
diperlukan.
diperlukan.
f.
Merencanakan
seorang ahli /pendamping tenaga pengajar
apabila diperlukan.
apabila diperlukan.
Hasil Belajar: .
Setelah selesai membaca modul ini, anda diharapkan mampu
menjelaskan konsep dasar kepemimpinan, kompetensi manajerial
kepala sekolah, teori-teori kepemimpinan, tipe dan gaya
kepemimpinan, serta fungsi-fungsi kepemimpinan dengan baik dan
jelas
menjelaskan konsep dasar kepemimpinan, kompetensi manajerial
kepala sekolah, teori-teori kepemimpinan, tipe dan gaya
kepemimpinan, serta fungsi-fungsi kepemimpinan dengan baik dan
jelas
Definisi Kepemimpinan
Sebelum memasuki materi kepemimpinan, perlu terlebih
dahulu dibedakan konsep pemimpin (leader) dengan kepemimpinan
(leadership). Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi
anggota kelompok atau organisasi guna mendorong kelompok atau
organisasi tersebut mencapai tujuan-tujuannya. Pemimpin menunjuk
pada personal atau individu spesifik atau kata benda. Sementara itu,
kepemimpinan adalah sifat penerapan pengaruh oleh seorang
anggota kelompok atau organisasi terhadap anggota lainnya guna
mendorong kelompok atau organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
dahulu dibedakan konsep pemimpin (leader) dengan kepemimpinan
(leadership). Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi
anggota kelompok atau organisasi guna mendorong kelompok atau
organisasi tersebut mencapai tujuan-tujuannya. Pemimpin menunjuk
pada personal atau individu spesifik atau kata benda. Sementara itu,
kepemimpinan adalah sifat penerapan pengaruh oleh seorang
anggota kelompok atau organisasi terhadap anggota lainnya guna
mendorong kelompok atau organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
Definisi kepemimpinan menurut Stephen Robbins
(2003)adalah “...the ability to influence a group toward the
achievement of goals.”Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai serangkaian tujuan.
Kata “kemampuan”, “pengaruh” dan “kelompok” adalah konsep kunci
dari definisi Robbins.
(2003)adalah “...the ability to influence a group toward the
achievement of goals.”Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai serangkaian tujuan.
Kata “kemampuan”, “pengaruh” dan “kelompok” adalah konsep kunci
dari definisi Robbins.
Laurie J. Mullins(2010) mendefisikan kepemimpinan
sebagai
“...a relationship through which one person influences the behavior or
actions of other people.” Definisi Mullins ini menekankan pada
konsep “hubungan” yang dengannya seseorang mempengaruhi
perilaku atau tindakan orang lain. Kepemimpinan dalam definisi yang
demikian dapat berlaku baik di organisasi formal, informal, ataupun
nonformal.
“...a relationship through which one person influences the behavior or
actions of other people.” Definisi Mullins ini menekankan pada
konsep “hubungan” yang dengannya seseorang mempengaruhi
perilaku atau tindakan orang lain. Kepemimpinan dalam definisi yang
demikian dapat berlaku baik di organisasi formal, informal, ataupun
nonformal.
Proses mempengaruhi tidak hanya dari pemimpin kepada
bawahan dalam komunikasi satu arah melainkan timbal balik atau
dua arah. Bawahan yang baik dapat saja memunculkan ide-ide atau
gagasanserta memberikan umpan balik kepada pemimpin. Pengaruh
adalah proses pemimpin mengkomunikasikan gagasan, memperoleh
penerimaan atas gagasan, dan memotivasi bawahan untuk
mendukung serta melaksanakan gagasan tersebut lewat
“perubahan.”
bawahan dalam komunikasi satu arah melainkan timbal balik atau
dua arah. Bawahan yang baik dapat saja memunculkan ide-ide atau
gagasanserta memberikan umpan balik kepada pemimpin. Pengaruh
adalah proses pemimpin mengkomunikasikan gagasan, memperoleh
penerimaan atas gagasan, dan memotivasi bawahan untuk
mendukung serta melaksanakan gagasan tersebut lewat
“perubahan.”
Peter G. Northouse mendefinisikan kepemimpinan sebagai
“...is a process whereby an individual influences a group of
individuals to achieve a common goal." Yaitu proses dimana
seorang individu mempengaruhi sekelompok individu guna mencapai
tujuan bersama." Dengan kata lain, kepemimpinan dapat diartikan
sebagai proses memengaruhi dan mengarahkan para pegawai
dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka.
“...is a process whereby an individual influences a group of
individuals to achieve a common goal." Yaitu proses dimana
seorang individu mempengaruhi sekelompok individu guna mencapai
tujuan bersama." Dengan kata lain, kepemimpinan dapat diartikan
sebagai proses memengaruhi dan mengarahkan para pegawai
dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka.
Melalui beberapa definisi di atas, terdapat hal penting
yang
harus diperhatikan dalam definisi kepemimpinan yaitu:
harus diperhatikan dalam definisi kepemimpinan yaitu:
1.
kepemimpinan
merupakan sebuah proses;
2.
kepemimpinan
melibatkan pengaruh;
3.
kepemimpinan
muncul di dalam kelompok;
4.
kepemimpinan
melibatkan tujuan bersama.
Kepemimpinan adalah faktor kunci dalam sukses -tidaknya
suatu organisasi serta manajemen. Kepemimpinan adalah entitas
yang mengarahkan kerja para anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Kepemimpinan yang baik diyakini mampu
mengikat, mengharmonisasi, serta mendorong potensi sumber daya
organisasi agar dapat berfungsi secara baik.
suatu organisasi serta manajemen. Kepemimpinan adalah entitas
yang mengarahkan kerja para anggota organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi. Kepemimpinan yang baik diyakini mampu
mengikat, mengharmonisasi, serta mendorong potensi sumber daya
organisasi agar dapat berfungsi secara baik.
1. Kompetensi
Menurut UU No 13/2003 tentang Ketenagakerjaan: Pasal
1(10) "Kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang
mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang
sesuai dengan standar yang ditetapkan”. Kompetensi adalah
kemampuan, kecakapan, keadaan berwenang, atau memenuhui
syarat menurut ketentuan hukum. Kompetensi harus mencakup
lima dimensi yaitu:
1(10) "Kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang
mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang
sesuai dengan standar yang ditetapkan”. Kompetensi adalah
kemampuan, kecakapan, keadaan berwenang, atau memenuhui
syarat menurut ketentuan hukum. Kompetensi harus mencakup
lima dimensi yaitu:
b.
Task
management skills- mampu mengelola beberapa tugas
yang berbeda dalam pekerjaan
yang berbeda dalam pekerjaan
c.
Contingency
management skills- tanggap terhadap adanya
kelainan dan kerusakan pada rutinitas kerja.
kelainan dan kerusakan pada rutinitas kerja.
d.
Environment
skills/job role- mampu menghadapi tanggung
jawab dan harapan dari lingkungan kerja/ Beradaptasi
dengan lingkungan.
jawab dan harapan dari lingkungan kerja/ Beradaptasi
dengan lingkungan.
e.
Transfer
skills- Mampu mentransfer kompetensi yang dimiliki
dalam setiap situasi yang berbeda (situasi yang baru/ tempat).
dalam setiap situasi yang berbeda (situasi yang baru/ tempat).
Dari pernyataan tersebut dapatlah dirumuskan bahwa
kompetensi diartikan sebagai kemampuan seseorang yang dapat
terukur, meliputi: pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas sesuai dengan
performance (kemampuan kerja) yang ditetapkan.
kompetensi diartikan sebagai kemampuan seseorang yang dapat
terukur, meliputi: pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas sesuai dengan
performance (kemampuan kerja) yang ditetapkan.
2. Manajerial
Manajemen berasal dari kata benda (bahasa
Inggris)"management dengan berbagai arti yaitu: pengelolaan,
pengendalian, atau penanganan. Management diartikan perlakuan
secara trampil untuk menangani sesuatu berupa skillful
treatmentyang berhubungan dengan pengelolaan suatu
perusahaan, rumah tangga, atau suatu bentuk kerjasama dalam
mencapai suatu tujuan tertentu.
Inggris)"management dengan berbagai arti yaitu: pengelolaan,
pengendalian, atau penanganan. Management diartikan perlakuan
secara trampil untuk menangani sesuatu berupa skillful
treatmentyang berhubungan dengan pengelolaan suatu
perusahaan, rumah tangga, atau suatu bentuk kerjasama dalam
mencapai suatu tujuan tertentu.
Webster’s New Coolegiate Dictionary,menjelaskan bahwa
kata manage berasal dari bahasa Itali “managgio" dari kata
“managgiare” yang selanjutnya kata ini berasal dari bahasa Latin
“manus” yang berarti tangan. Kata “manage" mengandung
pengertian: 1) to direct and control (membimbing dan mengawasi),
2) to treat with care(memperlakukan dengan sekasama), 3) to
carry on business or affairs (mengurus perniagaan, atau urusan-
urusan/persoalan-persoalan), dan 4) to achieve one’s purpuse
(mencapai tujuan tertentu).
kata manage berasal dari bahasa Itali “managgio" dari kata
“managgiare” yang selanjutnya kata ini berasal dari bahasa Latin
“manus” yang berarti tangan. Kata “manage" mengandung
pengertian: 1) to direct and control (membimbing dan mengawasi),
2) to treat with care(memperlakukan dengan sekasama), 3) to
carry on business or affairs (mengurus perniagaan, atau urusan-
urusan/persoalan-persoalan), dan 4) to achieve one’s purpuse
(mencapai tujuan tertentu).
Manajemen atau pengelolaan dapat berarti macam-
macam tergantung kepada siapa yang membicarakannya. Istilah
manajemen sendiri berasal dari “manage” yang padanan dalam
bahasa Indoensia adalah kelola. Pengertian umum dari
manajemen adalah proses mencapai hasil dengan
mendayagunakan sumber daya yang tersedia secara produktif.
macam tergantung kepada siapa yang membicarakannya. Istilah
manajemen sendiri berasal dari “manage” yang padanan dalam
bahasa Indoensia adalah kelola. Pengertian umum dari
manajemen adalah proses mencapai hasil dengan
mendayagunakan sumber daya yang tersedia secara produktif.
Manajer adalah seorang yang berusaha untuk mencapai
maksud-maksud yang dapat dihitung, dan administrator sebagai
orang yang berikhtiar untuk maksud-maksud yang tidak dapat
dihitung tanpa mengindahkan akibat akibat akhir dari
pencapaiannya.
maksud-maksud yang dapat dihitung, dan administrator sebagai
orang yang berikhtiar untuk maksud-maksud yang tidak dapat
dihitung tanpa mengindahkan akibat akibat akhir dari
pencapaiannya.
Susanto Boedidharmo (2005)menyebutkan bahwa
manajerial yang sukses menampakkan hal berikut: (1) Manajemen
harus mampu mengkritisi diri sendiri, mampu mengakui,
menerima, serta belajar dari kesalahan masa lalu, (2) Mendorong
konfrontasi yang terbuka maupun konstruktif dan dipandang
sebagai sebuah metode pemecahan masalah (3) Keputusan
dengan konsensus, keputusan bersama yang dibuat harus
didukung sepenuhnya., posisi dalam organisasi tidak menjamin
kualitas ide (4) manajemen yang terbuka dan berlaku sesuai
dengan etika dengan mengatakan hal yang sebenarnya dan
memberikan perlakuan yang sama bagi setiap karyawannya (5)
percaya pada prinsip kerja keras, dimana produktifitas yang tinggi
adalah sesuatu yang dibanggakan, memiliki komitmen jangka
panjang, jika terjadi masalah dengan karir pengunduran diri lebih
baik daripada pemberhentian.
manajerial yang sukses menampakkan hal berikut: (1) Manajemen
harus mampu mengkritisi diri sendiri, mampu mengakui,
menerima, serta belajar dari kesalahan masa lalu, (2) Mendorong
konfrontasi yang terbuka maupun konstruktif dan dipandang
sebagai sebuah metode pemecahan masalah (3) Keputusan
dengan konsensus, keputusan bersama yang dibuat harus
didukung sepenuhnya., posisi dalam organisasi tidak menjamin
kualitas ide (4) manajemen yang terbuka dan berlaku sesuai
dengan etika dengan mengatakan hal yang sebenarnya dan
memberikan perlakuan yang sama bagi setiap karyawannya (5)
percaya pada prinsip kerja keras, dimana produktifitas yang tinggi
adalah sesuatu yang dibanggakan, memiliki komitmen jangka
panjang, jika terjadi masalah dengan karir pengunduran diri lebih
baik daripada pemberhentian.
3.
Kompetensi
Manajerial Kepala Sekolah
Seorang kepala sekolah, di samping harus mampu
melaksanakan proses manajemen yang merujuk pada fungsi-
fungsi manajemen, juga dituntut untuk memahami sekaligus
menerapkan seluruh substansi kegiatan pendidikan.
melaksanakan proses manajemen yang merujuk pada fungsi-
fungsi manajemen, juga dituntut untuk memahami sekaligus
menerapkan seluruh substansi kegiatan pendidikan.
Kompetensi manajerial ini harus dipahami secara lebih
luas, misalnya dalam perencanaan seorang kepala sekolah harus
menguasai teori perencanaan dan seluruh kebijakan pendidikan
nasional sebagai landasan dalam perencanaan sekolah, baik
perencanaan yang strategis, perencanaan yang operasional,
perencanaan tahunan, perencanaan kebutuhan dan anggaran
sekolah. Penyusunan perencanaan ini juga meliputi perencanaan
operasional, perencanaan strategis dengan memegang teguh
prinsip perencanaan yang baik.
luas, misalnya dalam perencanaan seorang kepala sekolah harus
menguasai teori perencanaan dan seluruh kebijakan pendidikan
nasional sebagai landasan dalam perencanaan sekolah, baik
perencanaan yang strategis, perencanaan yang operasional,
perencanaan tahunan, perencanaan kebutuhan dan anggaran
sekolah. Penyusunan perencanaan ini juga meliputi perencanaan
operasional, perencanaan strategis dengan memegang teguh
prinsip perencanaan yang baik.
Dalam hal pengembangan organisasi juga dikatakan
bahwa kepala sekolah harus menguasai teori dan seluruh
kebijakan pendidikan nasional dalam mengembangkan organisasi
sekolah, prinsip efisiensi dan efektifitas pengembangan harus
diutamakan.
bahwa kepala sekolah harus menguasai teori dan seluruh
kebijakan pendidikan nasional dalam mengembangkan organisasi
sekolah, prinsip efisiensi dan efektifitas pengembangan harus
diutamakan.
Dalam konteks MPMBS, kepala sekolah dituntut untuk
memiliki kemampuan: (1) menjabarkan sumber daya sekolah
untuk mendukung pelaksanaan proses belajar mengajar, (2)
kepala administrasi, (3) sebagai manajer perencanaan dan
pemimpin pengajaran, dan (4) mempunyai tugas untuk mengatur,
mengorganisir dan memimpin keseluruhan pelaksanaan tugas-
tugas pendidikan di sekolah. Dikemukakan pula bahwa sebagai
kepala administrasi, kepala sekolah bertugas untuk membangun
manajemen sekolah serta bertanggungjawab dalam pelaksanaan
keputusan manajemen dan kebijakan sekolah.
memiliki kemampuan: (1) menjabarkan sumber daya sekolah
untuk mendukung pelaksanaan proses belajar mengajar, (2)
kepala administrasi, (3) sebagai manajer perencanaan dan
pemimpin pengajaran, dan (4) mempunyai tugas untuk mengatur,
mengorganisir dan memimpin keseluruhan pelaksanaan tugas-
tugas pendidikan di sekolah. Dikemukakan pula bahwa sebagai
kepala administrasi, kepala sekolah bertugas untuk membangun
manajemen sekolah serta bertanggungjawab dalam pelaksanaan
keputusan manajemen dan kebijakan sekolah.
Kepala sekolah sebagai menajer harus memiliki
pengetahuan yang cukup tentang kebutuhan nyata masyarakat
serta kesediaan dan keterampilan untuk mempelajari secara
kontinyu perubahan yang sedang terjadi di masyarakat sehingga
sekolah melalui program-program pendidikan yang disajikannya
dapat senantiasa menyesuaikan diri dengan kebutuhan baru dan
kondisi baru. Sebagai wjud perubahan dan perkembangan yang
paling aktual saat ini adalah makin tingginya aspirasi masyarakat
terhadap pendidikan, dan gencarnya tuntutan kebijakan
pendidikan yang meliputi peningkatan aspek-aspek pemerataan
kesempatan, mutu, efisiensi dan relevansi.
pengetahuan yang cukup tentang kebutuhan nyata masyarakat
serta kesediaan dan keterampilan untuk mempelajari secara
kontinyu perubahan yang sedang terjadi di masyarakat sehingga
sekolah melalui program-program pendidikan yang disajikannya
dapat senantiasa menyesuaikan diri dengan kebutuhan baru dan
kondisi baru. Sebagai wjud perubahan dan perkembangan yang
paling aktual saat ini adalah makin tingginya aspirasi masyarakat
terhadap pendidikan, dan gencarnya tuntutan kebijakan
pendidikan yang meliputi peningkatan aspek-aspek pemerataan
kesempatan, mutu, efisiensi dan relevansi.
Dalam kontek manajerial sekolah, yang dimaksud dengan
kompetensi manajerial adalah kemampuan kepala sekolah dalam
mengorganisasi dan mengembangkan sumber saya sekolah untuk
menciptakan lingkungan belajar yang efektif, efisien. Kepala
kompetensi manajerial adalah kemampuan kepala sekolah dalam
mengorganisasi dan mengembangkan sumber saya sekolah untuk
menciptakan lingkungan belajar yang efektif, efisien. Kepala
sekolah dituntut
untuk dapat menjalankan kompetensi sebagai
berikut :
a.
Menyusun
perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai
tingkatan perencanaan
tingkatan perencanaan
b.
Mengembangkan
organisasi sekolah/madrasah sesuai
kebutuhan
kebutuhan
c.
Memimpin
sekolah/madrasah dalam rangka pendayaagunaan
sumber daya sekolah/ madrasah secara optimal,
sumber daya sekolah/ madrasah secara optimal,
d.
Mengelola
perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah
menuju organisasi pembelajaran yang efektif
menuju organisasi pembelajaran yang efektif
e.
Menciptakan
budaya dan iklim sekolah/madrasah yang
kondusif dan inovatif bagi pembelajaran anak didik
kondusif dan inovatif bagi pembelajaran anak didik
f.
Mengelola
guru dan staff dalam rangka pendayagunaan
sumberdaya manusia secara optimal
sumberdaya manusia secara optimal
g.
Mengelola
sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam
rangka pendayagunaan secara optima
rangka pendayagunaan secara optima
h.
Mmengelola
hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat
dalam rangka pencarian dukungan, ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah
dalam rangka pencarian dukungan, ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah
i.
Mengelola
peserta didik dalam rangka penerimaan peserta
didik barn dan penempatan dan pengembangan kapasitas
peserta didik.
didik barn dan penempatan dan pengembangan kapasitas
peserta didik.
j.
Mengelola
pengembangan kurikulum dan kegiatan
pembelajaran sesuai arah dan tujuan pendidikan nasional
pembelajaran sesuai arah dan tujuan pendidikan nasional
k.
Mengelola
keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip
pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien
pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien
l.
Mengelola
ketatausahaan sekolah/madrasah dalam
mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah
mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah
m.
Mengelola
unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam
mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik
di sekolah/madrasah
mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik
di sekolah/madrasah
n.
Mengelola
sistem informasi sekolah/madrasah dalam
mendukung penyusunan program dan pengambilan
keputusan
o.
Memanfaatkan
kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan
pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah
pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah
p.
Melakukan
monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan
program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang
tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.
program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang
tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.
Manajemen pendidikan dimaknai sebagai aktifitas
memadukan sumber-sumber pendidikan agar terpusat dalam
mencapai tujuan pendidikan. Sumber-sumber daya pendidikan disini
adalah manusia, dana, sarana dan prasarana termasuk informasi.
Bagaimana sumberdaya direncanakan, diorganisasikan, diarahkan,
dan dikendalikan dalam upaya mencapai tujuan organisasi inilah
pertanyaan yang harus dijawab dalam tugas manajerial.
mencapai tujuan pendidikan. Sumber-sumber daya pendidikan disini
adalah manusia, dana, sarana dan prasarana termasuk informasi.
Bagaimana sumberdaya direncanakan, diorganisasikan, diarahkan,
dan dikendalikan dalam upaya mencapai tujuan organisasi inilah
pertanyaan yang harus dijawab dalam tugas manajerial.
Pelaksanaan manajemen sekolah baik yang konvensional
maupun yang menggunakan pendekatan berbasis sekolah, akan
dapat berjalan dengan baik jika didukung oleh kepemimpinan kepala
sekolah yang secara fungsional mampu berperan sesuai dengan
tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Kepala sekolah harus
mampu mensinergikan seluruh komponen dan potensi sekolah dan
lingkungan sekitar agar tercipta kerjasama untuk memajukan
sekolah. Perilaku kepala sekolah tercermin dari kristalisasi interaksi
antara fungsi organik manajemen (perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, evaluasi) dengan fungsi substantif, yaitu akademik,
ketenagaan, keuangan, fasilitas, kehumasan, pelayanan kusus, dan
sebagainya. Fungsi organik manajemen merupakan roda gigi dalam
menjalankan fungsi substansi. Interaksi sinergis keduanya
melahirkan sosok perilaku kepala sekolah ideal yang mampu
membawa organisasi sekolah untuk mencapai tujuan secara efektif
dan efisien.
maupun yang menggunakan pendekatan berbasis sekolah, akan
dapat berjalan dengan baik jika didukung oleh kepemimpinan kepala
sekolah yang secara fungsional mampu berperan sesuai dengan
tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Kepala sekolah harus
mampu mensinergikan seluruh komponen dan potensi sekolah dan
lingkungan sekitar agar tercipta kerjasama untuk memajukan
sekolah. Perilaku kepala sekolah tercermin dari kristalisasi interaksi
antara fungsi organik manajemen (perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, evaluasi) dengan fungsi substantif, yaitu akademik,
ketenagaan, keuangan, fasilitas, kehumasan, pelayanan kusus, dan
sebagainya. Fungsi organik manajemen merupakan roda gigi dalam
menjalankan fungsi substansi. Interaksi sinergis keduanya
melahirkan sosok perilaku kepala sekolah ideal yang mampu
membawa organisasi sekolah untuk mencapai tujuan secara efektif
dan efisien.
Berikut adalah rincian kompetensi manajerial kepala
sekolah, yaitu:
1. Mampu menyusun perencanaan sekolah untuk berbagai
tingkatan
perencanaan:
a.
Menguasai
teori perencanaan dan seluruh kebijakan
pendidikan nasional sebagai landasan dalam perencanaan
sekolah, baik perencanaan strategis, perencanaan
orpariosanal, perencanaan tahunan, maupun rencana
angaran pendapatan dan belanja sekolah;
pendidikan nasional sebagai landasan dalam perencanaan
sekolah, baik perencanaan strategis, perencanaan
orpariosanal, perencanaan tahunan, maupun rencana
angaran pendapatan dan belanja sekolah;
b.
Mampu
menyusun rencana strategis (renstra)
pengembangan sekolah berlandaskan kepada keseluruhan
kebijakan pendidikan nasional, melalui pendekatan, strategi,
dan proses penyusunan perencanaan strategis yang
memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan rencara
strategis baik;
pengembangan sekolah berlandaskan kepada keseluruhan
kebijakan pendidikan nasional, melalui pendekatan, strategi,
dan proses penyusunan perencanaan strategis yang
memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan rencara
strategis baik;
c.
Mampu
menyusun rencana operasional (Renop)
pengembangan sekolah berlandaskan kepada keseluruhan
rencana strategis yang telah disusun, melalui pendekatan,
strategi, dan proses penyusunan perencanaan renop yang
memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan rencana
operasional yang baik;
pengembangan sekolah berlandaskan kepada keseluruhan
rencana strategis yang telah disusun, melalui pendekatan,
strategi, dan proses penyusunan perencanaan renop yang
memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan rencana
operasional yang baik;
d.
Mampu
menyusun rencana tahunan pengembangan sekolah
berlandaskan kepada keseluruhan rencana operasional yang
telah disusun, melalui pendekatan, strategi, dan proses
penyusunan perencanaan tahunan yang memegang teguh
prinsip-prinsip penyusunan rencana tahunan yang baik;
berlandaskan kepada keseluruhan rencana operasional yang
telah disusun, melalui pendekatan, strategi, dan proses
penyusunan perencanaan tahunan yang memegang teguh
prinsip-prinsip penyusunan rencana tahunan yang baik;
e.
Mampu
menyusun rencana anggaran belanja sekolah
(RAPBS) berlandaskan kepada keseluruhan rencana
tahunan yang telah disusun, melalui pendekatan, strategi,
dan proses penyusunan RAPBS yang memegang teguh
prinsip-prinsip penyusunan RAPBS yang baik;
(RAPBS) berlandaskan kepada keseluruhan rencana
tahunan yang telah disusun, melalui pendekatan, strategi,
dan proses penyusunan RAPBS yang memegang teguh
prinsip-prinsip penyusunan RAPBS yang baik;
f.
Mampu
menyusun perencanaan program kegiatan
berlandaskan kepada keseluruhan rencana tahunan dan
RAPBS yang telah disusun, melalui pendekatan, strategi,
dan proses penyusunan perencanaan program kegiatan
yang memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan
perencanaan program yang baik;
berlandaskan kepada keseluruhan rencana tahunan dan
RAPBS yang telah disusun, melalui pendekatan, strategi,
dan proses penyusunan perencanaan program kegiatan
yang memegang teguh prinsip-prinsip penyusunan
perencanaan program yang baik;
g.
Mampu
menyusun proposal kegiatan melalui pendekatan,
strategi, dan proses penyusunan perencanaan program
kegiatan yang memegang teguh prinsip-prinsip-prinsip
penyusunan proposal yang baik.
strategi, dan proses penyusunan perencanaan program
kegiatan yang memegang teguh prinsip-prinsip-prinsip
penyusunan proposal yang baik.
2.
Mampu
mengembangkan organisasi sekolah sesuai dengan
kebutuhan:
a.
Menguasai
teori dan seluruh kebijakan pendidikan nasional
dalam pengorganisasian kelembagaan sekolah sebagai
landasan dalam mengorganisasikan kelembagaan maupun
program insidental sekolah;
dalam pengorganisasian kelembagaan sekolah sebagai
landasan dalam mengorganisasikan kelembagaan maupun
program insidental sekolah;
b.
Mampu
mengembangkan struktur organisasi formal
kelembagaan sekolah yang efektif dan efisien sesuai dengan
kebutuhan melalui pendekatan, strategi, dan proses
pengorganisasian yang baik;
kelembagaan sekolah yang efektif dan efisien sesuai dengan
kebutuhan melalui pendekatan, strategi, dan proses
pengorganisasian yang baik;
c.
Mampu
mengembangkan deskripsi tugas pokok dan fungsi
setiap unit kerja melalui pendekatan, strategi, dan proses
pengorganisasian yang baik;
setiap unit kerja melalui pendekatan, strategi, dan proses
pengorganisasian yang baik;
d.
Menempatkan
personalia yang sesuai dengan kebutuhan;
e.
Mampu
mengembangan standar operasional prosedur
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi setiap unit kerja melalui
pendekatan, strategi, dan proses pengorganisasian yang
baik;
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi setiap unit kerja melalui
pendekatan, strategi, dan proses pengorganisasian yang
baik;
f.
Mampu
melakukan penempatan pendidik dan tenaga
kependidikan sesuai dengan prinsip-prinsip tepat kualifikasi,
tepat jumlah, dan tepat persebaran;
kependidikan sesuai dengan prinsip-prinsip tepat kualifikasi,
tepat jumlah, dan tepat persebaran;
g.
Mampu
mengembangkan aneka ragam organisasi informal
sekolah yang efektif dalam mendukung implementasi
pengorganisasian formal sekolah dan sekaligus pemenuhan
kebutuhan, minat, dan bakat perseorangan pendidikan dan
tenaga kependidikan;
sekolah yang efektif dalam mendukung implementasi
pengorganisasian formal sekolah dan sekaligus pemenuhan
kebutuhan, minat, dan bakat perseorangan pendidikan dan
tenaga kependidikan;
3.
Mampu
memimpin guru dan staf dalam rangka pendayagunaan
sumber daya manusia secara
optimal:
a.
Mampu
mengkomunikasikan visi, misi, tujuan, sasaran, dan
program strategis sekolah kepada keseluruhan guru dan
staf;
program strategis sekolah kepada keseluruhan guru dan
staf;
b.
Mampu
mengkoordinasikan guru dan staf dalam
merelalisasikan keseluruhan rencana untuk mengapai visi,
mengemban misi, mengapai tujuan dan sasaran sekolah;
merelalisasikan keseluruhan rencana untuk mengapai visi,
mengemban misi, mengapai tujuan dan sasaran sekolah;
c.
Mampu
berkomunikasi, memberikan pengarahan
penugasan, dan memotivasi guru dan staf agar
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing-masing
sesuai dengan standar operasional prosedur yang telah
ditetapkan;
penugasan, dan memotivasi guru dan staf agar
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya masing-masing
sesuai dengan standar operasional prosedur yang telah
ditetapkan;
d.
Mampu
membangun kerjasama tim (team work) antar-guru,
antar- staf, dan antara guru dengan staf dalam memajukan
sekolah;
antar- staf, dan antara guru dengan staf dalam memajukan
sekolah;
e.
Mampu
melengkapi guru dan staf dengan keterampilan-
keterampilan profesional agar mereka mampu melihat sendiri
apa yang perlu dilakukan sesuai dengan tugas pokok dan
fungsinya masing-masing;
keterampilan profesional agar mereka mampu melihat sendiri
apa yang perlu dilakukan sesuai dengan tugas pokok dan
fungsinya masing-masing;
f.
Mampu
melengkapi staf dengan ketrampilan-ketrampilan
agar mereka mampu melihat sendiri apa yang perlu dan
diperbaharui untuk kemajuan sekolahnya;
agar mereka mampu melihat sendiri apa yang perlu dan
diperbaharui untuk kemajuan sekolahnya;
g.
Mampu
memimpin rapat dengan guru-guru, staf, orangtua
siswa dan komite sekolah;
siswa dan komite sekolah;
h.
Mampu
melakukan pengambilan keputusan dengan
menggunakan strategi yang tepat;
menggunakan strategi yang tepat;
i.
Mampu
menerapkan manajemen konflik;
4.
Mampu
mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan
sumber daya manusia
secara optimal:
a.
Mampu
merencanakan kebutuhan guru dan staf berdasarkan
rencana pengembangan sekolah;
rencana pengembangan sekolah;
b.
Mampu
melaksanakan rekrutmen dan seleksi guru dan staf
sesuai tingkat kewenangan yang dimiliki oleh sekolah;
sesuai tingkat kewenangan yang dimiliki oleh sekolah;
c.
Mampu
mengelola kegiatan pembinaan dan pengembangan
profesional guru dan staf;
profesional guru dan staf;
d.
Mampu
melaksanakan mutasi dan promosi guru dan staf
sesuai kewenangan yang dimiliki sekolah;
sesuai kewenangan yang dimiliki sekolah;
e.
Mampu
mengelola pemberian kesejahteraan kepada guru
dan staf sesuai kewenangan dan kemampuan sekolah.
dan staf sesuai kewenangan dan kemampuan sekolah.
5.
Mampu
mengelola sarana dan prasarana sekolah dalam rangka
pendayagunaan secara
optimal:
a.
Mampu
merencanakan kebutuhan fasilitas (bangunan,
peralatan, perabot, lahan, infrastruktur) sekolah sesuai
dengan rencana pengembangan sekolah;
peralatan, perabot, lahan, infrastruktur) sekolah sesuai
dengan rencana pengembangan sekolah;
b.
Mampu
mengelola pengadaan fasilitas sesuai dengan
peraturan yang berlaku;
peraturan yang berlaku;
c.
Mampu
mengelola pemeliharaan fasilitas baik perawatan
preventif maupun perawatan terhadap kerusakan fasilitas
sekolah;
preventif maupun perawatan terhadap kerusakan fasilitas
sekolah;
d.
Mampu
mengelola kegiatan inventaris sarana dan prasarana
sekolah sesuai sistem pembukuan yang berlaku;
sekolah sesuai sistem pembukuan yang berlaku;
e.
Mampu
mengelola kegiatan penghapusan barang inventaris
sekolah.
sekolah.
6.
Mampu
mengelola hubungan sekolah - masyarakat dalam
rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah:
rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan
pembiayaan sekolah:
a.
Mampu
merencanakan kerjasama dengan lembaga
pemerintah, swasta dan masyarakat;
pemerintah, swasta dan masyarakat;
b.
Mampu
melakukan pendekatan-pendekatan dalam rangka
mendapatkan dukukungan dari lembaga pemerintah, swasta
dan masyarakat;
mendapatkan dukukungan dari lembaga pemerintah, swasta
dan masyarakat;
c.
Mampu
memelihara hubungan kerjasama dengan lembaga
pemerintah, swasta dan masyarakat.
pemerintah, swasta dan masyarakat.
7.
Mampu
mengelola kesiswaan, terutama dalam rangka
penerimaan siswa baru, penempatan siswa, dan pengembangan
kapasitas siswa:
penerimaan siswa baru, penempatan siswa, dan pengembangan
kapasitas siswa:
a.
Mampu
mengelola penerimaan siswa baru terutama dalam
hal perencanaan dan pelaksanaan penerimaan siswa baru
sesuai dengan kebutuhan sekolah;
hal perencanaan dan pelaksanaan penerimaan siswa baru
sesuai dengan kebutuhan sekolah;
b.
Mampu
mengelola penempatan dan pengelompokan siswa
dalam kelas sesuai dengan maksud dan tujuan
pengelompokan tersebut;
dalam kelas sesuai dengan maksud dan tujuan
pengelompokan tersebut;
c.
Mampu
mengelola layanan bimbingan dan konseling dalam
membantu penguatan kapasitas belajar siswa;
membantu penguatan kapasitas belajar siswa;
d.
Mampu
menyiapkan layanan yang dapat mengembangkan
potensi siswa sesuai dengan kebutuhan, minat, bakat,
kreativitas dan kemampuan;
potensi siswa sesuai dengan kebutuhan, minat, bakat,
kreativitas dan kemampuan;
e.
Mampu
menetapkan dan melaksanakan tata tertib sekolah
dalam memelihara kedisiplinan siswa;
dalam memelihara kedisiplinan siswa;
f.
Mampu
mengembangkan sistem monitoring terhadap
kemajuan belajar siswa;
kemajuan belajar siswa;
g.
Mampu
mengembangkan sistem penghargaan dan
pelaksanaannya kepada siswa yang berprestasi.
pelaksanaannya kepada siswa yang berprestasi.
8.
Mengelola
pengembangan kurikulum dan kegiatan belajar
mengajar sesuai
dengan arah dan tujuan pendidikan nasional:
•
Menguasai
seluk beluk tujuan nasional, tujuan pembangunan
nasional, dan tujuan pendidikan nasional, regional, dan lokal
secara tepat dan kompherensif sehingga memiliki sikap
positif akan pentingnya tujuan-tujuan tersebut sebagai arah
penyelenggaraan pendidikan dan terampil menjabarkannya
menjadi kompetensi lulusan dan kompetensi dasar;
nasional, dan tujuan pendidikan nasional, regional, dan lokal
secara tepat dan kompherensif sehingga memiliki sikap
positif akan pentingnya tujuan-tujuan tersebut sebagai arah
penyelenggaraan pendidikan dan terampil menjabarkannya
menjadi kompetensi lulusan dan kompetensi dasar;
•
Memiliki
wawasan yang tepat dan komprehensif tentang
kedirian peserta didik sebagai manusia yang berkarakter,
berharkat, dan bermartabat, dan mampu mengembangan
layanan pendidikan sesuai dengan karakter, harkat, dan
martabat manusia;
kedirian peserta didik sebagai manusia yang berkarakter,
berharkat, dan bermartabat, dan mampu mengembangan
layanan pendidikan sesuai dengan karakter, harkat, dan
martabat manusia;
•
Memiliki
pemahaman yang komprehensif dan tepat, dan
sikap yang benar tentang esensi dan tugas profesional guru
sebagai pendidik;
sikap yang benar tentang esensi dan tugas profesional guru
sebagai pendidik;
•
Menguasai
seluk beluk kurikulum dan proses
pengembangan kurikulum nasional sehingga memiliki sikap
positif terhadap kebaradaan kurikulum nasional yang selalu
mengalami pembaharuan, serta terampil dalam
menjabarkannya menjadi kurikulum tingkat satuan
pendidikan;
pengembangan kurikulum nasional sehingga memiliki sikap
positif terhadap kebaradaan kurikulum nasional yang selalu
mengalami pembaharuan, serta terampil dalam
menjabarkannya menjadi kurikulum tingkat satuan
pendidikan;
•
Mampu
mengembangkan rencana dan program
pembelajaran sesuai dengan kompetensi lulusan yang
diharapkan;
pembelajaran sesuai dengan kompetensi lulusan yang
diharapkan;
•
Menguasai
metode pembelajaran efektif yang dapat
mengembangkan kecerdasan intelektual, spritual, dan
emosional sesuai dengan materi pembelajaran;
mengembangkan kecerdasan intelektual, spritual, dan
emosional sesuai dengan materi pembelajaran;
•
Mampu
mengelola kegiatan pengembangan sumber dan alat
pembelajaran di sekolah dalam mendukung pembelajaran
aktif, kreatif, efektif dan menyenangkan;
pembelajaran di sekolah dalam mendukung pembelajaran
aktif, kreatif, efektif dan menyenangkan;
•
Menguasai
teknik-teknik penilaian hasil belajar dan
menerapkannya dalam pembelajaran;
menerapkannya dalam pembelajaran;
•
Mampu
menyusun program pendidikan per tahun dan per
semester;
semester;
•
Mampu
mengelola penyusunan jadwa pelajaran per
semester;
semester;
•
Mampu
melaksanakan monitoring dan evaluasi program
pembelajaran dan melaporkan hasil-hasilnya kepada
stakeholders sekolah.
pembelajaran dan melaporkan hasil-hasilnya kepada
stakeholders sekolah.
9.
Mampu
mengelola keuangan sekolah sesuai dengan prinsip
pengelolaan yang
akuntabel, transparan, dan efisien:
a.
Mampu
merencanakan kebutuhan keuangan sekolah sesuai
dengan rencana pengembangan sekolah, baik untuk jangka
pendek maupun untuk jangka panjang;
dengan rencana pengembangan sekolah, baik untuk jangka
pendek maupun untuk jangka panjang;
b.
Mampu
mengupayakan sumber-sumber keuangan terutama
yang bersumber dari luar sekolah dan dari unit usaha
sekolah;
yang bersumber dari luar sekolah dan dari unit usaha
sekolah;
c.
Mampu
mengkoordinasikan pembelanjaan keuangan sesuai
dengan peraturan dan perundang-undangan berdasarkan
asas prioritas dan efisiensi;
dengan peraturan dan perundang-undangan berdasarkan
asas prioritas dan efisiensi;
d.
Mampu
mengkoordinasikan kegiatan pelaporan keuangan
sesuai peraturan dan perundang-undangan yang berlaku;
sesuai peraturan dan perundang-undangan yang berlaku;
10.
Mampu
mengelola ketatausahaan sekolah dalam mendukung
kegiatan-kegiatan
sekolah:
a.
Mampu
mengelola administrasi surat masuk dan surat keluar
sesuai dengan pedoman persuratan yang berlaku;
sesuai dengan pedoman persuratan yang berlaku;
b.
Mampu
mengelola administrasi sekolah yang meliputi
administrasi akademik, kesiswaan, sarana/prasarana,
keuangan, dan hubungan sekolah-masyarakat;
administrasi akademik, kesiswaan, sarana/prasarana,
keuangan, dan hubungan sekolah-masyarakat;
c.
Mampu
mengelola administrasi kearsipan sekolah baik arsip
dinamis maupun arsip lainnya;
dinamis maupun arsip lainnya;
d.
Mampu
mengelola administrasi akreditasi sekolah sesuai
dengan prinsip-prinsip tersedianya dokumen dan bukti-bukti
fisik.
dengan prinsip-prinsip tersedianya dokumen dan bukti-bukti
fisik.
11.
Mengelola
unit layanan khusus sekolah dalam mendukung
kegiatan pembelajaran
dan kegiatan kesiswaan di sekolah:
a.
Mampu
mengelola laboratorium sekolah agar dapat
dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan pembelajaran
siswa;
dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan pembelajaran
siswa;
b.
Mampu
mengelola bengkel kerja agar dapat dimanfaatkan
secara optimal bagi kepentingan pembelajaran keterampilan
siswa;
secara optimal bagi kepentingan pembelajaran keterampilan
siswa;
c.
Mampu
mengelola usaha kesehatan sekolah dan layanan
sejenis untuk membantu siswa dalam pelayanan kesehatan
yang diperlukan;
sejenis untuk membantu siswa dalam pelayanan kesehatan
yang diperlukan;
d.
Mampu
mengelola kantin sekolah berdasarkan prinsip
kesehatan, gizi, dan keterjangkauan;
kesehatan, gizi, dan keterjangkauan;
e.
Mampu
mengelola koperasi sekolah baik sebagai unit usaha
maupun sebagai sumber belajar siswa;
maupun sebagai sumber belajar siswa;
f.
Mampu
mengelola perpustakaan sekolah dalam menyiapkan
sumber belajar yang diperlukan oleh siswa
sumber belajar yang diperlukan oleh siswa
12.
Mampu
menerapkan prinsip-prinsip kewirausahaan dalam
menciptakan inovasi
yang berguna bagi pengembangan sekolah:
a.
Mampu
bertindak kreatif dan inovatif dalam melaksanakan
pekerjaan melalui cara berpikir dan cara bertindak;
pekerjaan melalui cara berpikir dan cara bertindak;
b.
Mampu
memberdayakan potensi sekolah secara optimal ke
dalam berbagai kegiatan-kegiatan produktif yang
menguntungkan sekolah;
dalam berbagai kegiatan-kegiatan produktif yang
menguntungkan sekolah;
c.
Mampu
menumbuhkan jiwa kewirausahaan (kreatif, inovatif,
dan produktif) di kalangan warga sekolah.
dan produktif) di kalangan warga sekolah.
13.
Mampu
menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif bagi
pembelajaran siswa:
a.
Mampu
menata lingkungan fisik sekolah sehingga
menciptakan suasana nyaman, bersih dan indah;
menciptakan suasana nyaman, bersih dan indah;
b.
Mampu
membentuk suasana dan iklim kerja yang sehat
melalui penciptaan hubungan kerja yang harmonis di
kalangan warga sekolah;
melalui penciptaan hubungan kerja yang harmonis di
kalangan warga sekolah;
c.
Mampu
menumbuhkan budaya kerja yang efisien, kreatif,
inovatif, dan berorientasi pelayanan prima.
inovatif, dan berorientasi pelayanan prima.
14.
Mampu
mengelola sistem informasi sekolah dalam mendukung
penyusunan program
dan pengambilan keputusan:
a.
Mampu
mengembangkan prosedur dan mekanisme layanan
sistem informasi;
sistem informasi;
b.
Mampu
menyusun format data base sekolah sesuai
kebutuhan;
kebutuhan;
c.
Mampu
mengkoordinasikan penyusunan data base sekolah
baik sesuai kebutuhan pendataan sekolah;
baik sesuai kebutuhan pendataan sekolah;
d.
Mampu
menerjemahkan data base untuk merencanakan
program pengembangan sekolah.
program pengembangan sekolah.
15.
Terampil
dalam memanfaatkan kemajuan teknologi informasi
bagi peningkatan
pembelajaran dan manajemen sekolah:
a.
Mampu memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi
dalam manajemen sekolah;
dalam manajemen sekolah;
b. Mampu memanfaatkan teknologi informasi dan komukasi
dalam pembelajaran, baik sebagai sumber belajar maupun
sebagai alat pembelajaran.
dalam pembelajaran, baik sebagai sumber belajar maupun
sebagai alat pembelajaran.
16.
Terampil
mengelola kegiatan produksi/jasa dalam mendukung
sumber pembiayaan sekolah dan sebagai sumber belajar sisiwa:
sumber pembiayaan sekolah dan sebagai sumber belajar sisiwa:
•
Mampu
merencanakan kegiatan produksi/jasa sesuai dengan
potensi sekolah
potensi sekolah
•
Mampu
membina kegiatan produksi/jasa sesuai dengan prinsip-
prinsip pengelolaan yang profesional dan akuntabel
prinsip pengelolaan yang profesional dan akuntabel
•
Mampu
melaksanakan pengawasan kegiatan produksi/jasa dan
menyusun laporan
menyusun laporan
•
Mampu mengembangkan
kegiatan produksi/jasa dan
pemasarannya
17.
Mampu
melaksanakan pengawasan terhadap pelaksanaan kegiatan
sekolah sesuai
standar pengawasan yang berlaku:
•
Memahami
peraturan-peraturan pemerintah yang berkaitan dengan
standar pengawasan sekolah
standar pengawasan sekolah
•
Melakukan pengawasan preventif dan korektif terhadap
pelaksanaan kegiatan sekolah.
pelaksanaan kegiatan sekolah.
C.
Teori-teori
kepemimpinan
MenurutKartono (2006), teori
kepemimpinan adalah
penggeneralisasian satu seri perilaku pemimpin dan konsep-konsep
kepemimpinannya, dengan menonjolkan latar belakang historis, sebab-
musabab timbulnya kepemimpinan, persyaratan menjadi pemimpin, sifat-
sifat utama pemimpin, tugas pokok dan fungsinya, serta etika profesi
kepemimpinan. Terdapat tiga teori kepemimpinan yang penting untuk
dipelajari yaitu:
penggeneralisasian satu seri perilaku pemimpin dan konsep-konsep
kepemimpinannya, dengan menonjolkan latar belakang historis, sebab-
musabab timbulnya kepemimpinan, persyaratan menjadi pemimpin, sifat-
sifat utama pemimpin, tugas pokok dan fungsinya, serta etika profesi
kepemimpinan. Terdapat tiga teori kepemimpinan yang penting untuk
dipelajari yaitu:
1.
Teori
sifat
Yaitu teori yang berusaha untuk mengidentifikasikan
karakteristik
khas (fisik, mental, kepribadian) yang dikaitkan dengan keberhasilan
kepemimpinan. Ada beberapa ciri-ciri unggul sebagai predisposisi yang
diharapkan akan memiliki oleh seorang pemimpin, yaitu intelegensi tinggi,
banyak inisiatif, energik, punya kedewasaan emosional, memiliki daya
persuasif dan keterampilan komunikatif, memiliki kepercayaan diri, peka,
kreatif, mau memberikan partisipasi sosial yang tinggi, dan lain-lain .
khas (fisik, mental, kepribadian) yang dikaitkan dengan keberhasilan
kepemimpinan. Ada beberapa ciri-ciri unggul sebagai predisposisi yang
diharapkan akan memiliki oleh seorang pemimpin, yaitu intelegensi tinggi,
banyak inisiatif, energik, punya kedewasaan emosional, memiliki daya
persuasif dan keterampilan komunikatif, memiliki kepercayaan diri, peka,
kreatif, mau memberikan partisipasi sosial yang tinggi, dan lain-lain .
2.
Teori
kepribadian pelaku
Kepemimpinan jenis ini akan muncul berdasarkan
kualitas-kualitas
pribadi atau pola-pola kelakuan pemimpinnya. Teori ini menyatakan,
bahwa seorang pemimpin itu selalu berkelakuan kurang lebih sama, yaitu
ia tidak melakukan tindakan-tindakan yang identik sama dalam setiap
situasi yang dihadapi.
pribadi atau pola-pola kelakuan pemimpinnya. Teori ini menyatakan,
bahwa seorang pemimpin itu selalu berkelakuan kurang lebih sama, yaitu
ia tidak melakukan tindakan-tindakan yang identik sama dalam setiap
situasi yang dihadapi.
3.
Teori
kepemimpinan situasional
Suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan
bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan
situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu.
bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan
situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu.
D.
Syarat-syarat
Kepemimpinan
Ada tiga hal penting
dalam konsepsi kepemimpinan antara lain:
1.
Kekuasaan
Kekuasaaan adalagh otorisasi dan legalitas yang memberikan
wewenang kepada pemimpin untuk mempengaruhi dan
menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu dalam rangka
penyelesaian tugas tertentu.
wewenang kepada pemimpin untuk mempengaruhi dan
menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu dalam rangka
penyelesaian tugas tertentu.
2.
Kewibawaan
Kewibawaan merupakan keunggulan, kelebihan, keutamaan
sehingga
pemimpin mampu mengatur orang lain dan patuh padanya.
pemimpin mampu mengatur orang lain dan patuh padanya.
3.
Kemampuan
Kemampuan adalah sumber daya kekuatan, kesanggupan dan
kecakapan secara teknis maupun social, yang melebihi dari anggota
biasa.
kecakapan secara teknis maupun social, yang melebihi dari anggota
biasa.
Selain itu, pemimpin itu
harus mempunyai kelebihan sebagai
persyaratan, antara lain:
persyaratan, antara lain:
1.
Kepastian,
kecerdasan, kewaspadaan, kemampuan berbicara,
kemampuan menilai.
kemampuan menilai.
2.
Prestasi,
gelar kesarjanaan, ilmu pengetahuan dalam bidang tertentu.
3.
Tangggung
jawab, berani, tekun, mandiri, kreatif, ulet, percaya diri,
agresif.
agresif.
4.
Partisipasi
aktif, memiliki stabilitas tinmggi, kooperatif, mampu
bergaul.
bergaul.
5.
Status,
kedudukan social ekonomi cukup tinggidan tenar.
Seorang pemimpin paling tidak harus memiliki tiga ciri,
yaitu:
1.
Penglihatan
Sosial
Artinya suatu kemampuan untuk melihat dan mengerti
gejala-gejala
yang timbul dalam masyarakat sehari-hari.
yang timbul dalam masyarakat sehari-hari.
2.
Kecakapan
Berfikir Abstrak
Dalam arti seorang pemimpin harus mempunyai otak yang
cerdas,
intelegensi yang tingggi. Jadi seorang pemimpin harus dapat
menganalisa dan mumutuskan adanya gejala yang terjadi dalam
kelompoknya, sehingga bermanfaat dalam tujuan organisasi.
intelegensi yang tingggi. Jadi seorang pemimpin harus dapat
menganalisa dan mumutuskan adanya gejala yang terjadi dalam
kelompoknya, sehingga bermanfaat dalam tujuan organisasi.
3.
Keseimbangan
Emosi
Orang yang mudah naik darah, membuat ribut menandakan
emosinya
belum mantap dan tidak memililki keseimbangan emosi. Orang yang
demikian tidak bisa jadi pemimpin sebab seorang pemimpin harus
mampu membuat suasana tenang dan senang. Maka seorang
pemimpin harus mempunyai keseimbangan emosi.
belum mantap dan tidak memililki keseimbangan emosi. Orang yang
demikian tidak bisa jadi pemimpin sebab seorang pemimpin harus
mampu membuat suasana tenang dan senang. Maka seorang
pemimpin harus mempunyai keseimbangan emosi.
E.
Tipe-Tipe
Kepemimpinan
Tipe kepemimpinan dalam suatu
organisasi atau kelompok
digolongkan menjadi tipe:
digolongkan menjadi tipe:
1.
Tipe
Otoraktis
Seorang
pemimpin yang otoraktis memiliki ciri-ciri:
•
Mengangap
organisasi sebagai milik pribadi
•
Mengidentikan
tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
•
Mengangap
bawahan sebagai alat semata-mata
•
Tidak
mau menerima kritik saran dan pendapat
•
Dalam
tindakan sering mempergunakan pendekatan yang
mengandung unsur pemaksaan.
mengandung unsur pemaksaan.
2.
Tipe
Militeritis
Pemimpin dari tipe ini tidak selalu harus dari
organisasimiliter. Tetapi
seseorang yang mempunyai ciri-ciri:
seseorang yang mempunyai ciri-ciri:
•
Dalam
menggerakan bawahan lebih sering menggunakan sistem
perintah.
perintah.
•
Menuntut
disiplin yang tinggi dan kaku dengan bawahan
•
Sukar
menerima kritik dari bawahan
•
Menggemari
upacara-upacara untuk berbagai keadaan
3.
Tipe
Paternalitis
Seorang
pemimpin ini berciri-ciri:
•
Bersikap
terlalu melindungi
•
Sering
bersikap maha tahu
4.
Tipe
Kharismatis
Seorang pemimpin yang mempunyai daya tarik yang amat besar
oleh
karena itu pada umumnya ia memiliki pengikut dalam jumlah besar,
meskipun para pengikut tersebut sering tidak dapat menjelaskan
mengapa mereka menjadi pengikut pimpinan tersebut.
karena itu pada umumnya ia memiliki pengikut dalam jumlah besar,
meskipun para pengikut tersebut sering tidak dapat menjelaskan
mengapa mereka menjadi pengikut pimpinan tersebut.
5.
Tipe
Demokratis
•
Selalu
berusaha menyelaraskan kepentingan organisasi dari pada
tujuan pribadi
tujuan pribadi
•
Senang
menerima saran, pendapat, bahkan kritik dari bawahanya
•
Selalu
berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses dari
dirinya sendiri
dirinya sendiri
•
Berusaha
mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai
seorang pemimpin
seorang pemimpin
F.
Gaya
Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan
pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai
atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola
perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang
pemimpin.
pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai
atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola
perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang
pemimpin.
Pembagian gaya kepemimpinan berdasarkan Beck dan Yeager
yang dikutip dalam Moeljono (2003) adalah :
yang dikutip dalam Moeljono (2003) adalah :
1.
Telling(directing/structuring)
Yaitu seorang pemimpin yang senang mengambil keputusan
sendiri
dengan memberikan instruksi yang jelas dan mengawasinya secara
ketat serta memberi peniaian kepada mereka yang tidak
melaksanakannya sesuai dengan yang diharapkan.
dengan memberikan instruksi yang jelas dan mengawasinya secara
ketat serta memberi peniaian kepada mereka yang tidak
melaksanakannya sesuai dengan yang diharapkan.
2.
Selling(coaching)
Yaitu seorang pemimpin yang mau melibatkan bawahan dalam
pembuatan keputusan. Pemimpin bersedia membagi persoalan
dengan bawahannya, dan sebaliknya persoalan dari bawahan selalu
didengarkan serta memberikan pengarahan mengenai apa yang
seharusnya dikerjakan.
pembuatan keputusan. Pemimpin bersedia membagi persoalan
dengan bawahannya, dan sebaliknya persoalan dari bawahan selalu
didengarkan serta memberikan pengarahan mengenai apa yang
seharusnya dikerjakan.
3.
Participating(developing/encouraging)
Salah satu ciri dari kepemimpinan ini adalah adanya
kesediaan dari
pemimpin untuk memberikan kesempatan bawahan agar dapat
berkembang dan bertanggung jawab serta memberikan dukungan
yang sepenuhnya mengenai apa yang mereka perlukan.
pemimpin untuk memberikan kesempatan bawahan agar dapat
berkembang dan bertanggung jawab serta memberikan dukungan
yang sepenuhnya mengenai apa yang mereka perlukan.
4.
Delegating
Yaitu pemimpin memberikan banyak tanggung jawab kepada
bawahan dan memberikan kesempatan kepada mereka untuk
memutuskan persoalan.
bawahan dan memberikan kesempatan kepada mereka untuk
memutuskan persoalan.
Menurut Siagian (2005), gaya kepemimpinan dapat
dikategorikan
lima tipe, yaitu
1.
Gaya
otokratik yang dalam hal pengambilan keputusan, seorang
manajer yang otokratik akan bertindak sendiri, menggunakan
pendekatan formal dalam pemeliharaan hubungan. Gaya otokratik
berpendapat bahwa para bawahannya mempunyai tingkat
kedewasaan lebih rendah daripada pimpinan.
manajer yang otokratik akan bertindak sendiri, menggunakan
pendekatan formal dalam pemeliharaan hubungan. Gaya otokratik
berpendapat bahwa para bawahannya mempunyai tingkat
kedewasaan lebih rendah daripada pimpinan.
2.
Gaya
paternalistik yaitu kepemimpinan yang menunjukkan
kecenderungan pengambilan keputusan sendiri dan berusaha
menjualnya kepada bawahan, memperlakukan bawahannya sebagai
orang yang belum dewasa, dan berorientasi terhadap penyelesaian
tugas dan hubungan baik dengan bawahan.
kecenderungan pengambilan keputusan sendiri dan berusaha
menjualnya kepada bawahan, memperlakukan bawahannya sebagai
orang yang belum dewasa, dan berorientasi terhadap penyelesaian
tugas dan hubungan baik dengan bawahan.
3.
Gaya
kharismatik dalam pengambilan keputusan dapat bersifat
otokratik dan demokratis. Orientasi gaya kepemimpinan kharismatik
mengedepankan hubungan dengan bawahan yang orientasi relasional
bukan kekuasaan dan berusaha agar tugas-tugas terselenggara
dengan sebaik-baiknya.
otokratik dan demokratis. Orientasi gaya kepemimpinan kharismatik
mengedepankan hubungan dengan bawahan yang orientasi relasional
bukan kekuasaan dan berusaha agar tugas-tugas terselenggara
dengan sebaik-baiknya.
4.
Gaya
laissez faire mempunyai karakteristik yang paling menonjol
terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Dalam
hal pemeliharaan hubungan dengan para bawahannya, gaya
kepemimpinan ini pada umumnya sangat mementingkan orientasi
yang sifatnya relasional.
terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Dalam
hal pemeliharaan hubungan dengan para bawahannya, gaya
kepemimpinan ini pada umumnya sangat mementingkan orientasi
yang sifatnya relasional.
5.
Gaya
demokratik dianggap paling ideal. Karakteristik dari gaya
kepemimpinan demokratik terlihat dari hal pemeliharaan hubungan
yang menekankan hubungan serasi dengan bawahan,
memperlakukan bawahan sebagai orang yang dewasa, dan menjaga
keseimbangan orientasi penyelesaian tugas-tugas dan orientasi
hubungan yang sifatnya relasional.
kepemimpinan demokratik terlihat dari hal pemeliharaan hubungan
yang menekankan hubungan serasi dengan bawahan,
memperlakukan bawahan sebagai orang yang dewasa, dan menjaga
keseimbangan orientasi penyelesaian tugas-tugas dan orientasi
hubungan yang sifatnya relasional.
Menurut Robbins (2003), pada teori neokharismatik terdapat
tiga
macam kepemimpinan yaitu
1.
Kepemimpinan
kharismatik
Kepemimpinan yang muncul karena atribusi yang diberikan
oleh
pengikutnya dari kemampuan seorang pemimpin yang heroik.
Pemimpin kharismatik memiliki lima ciri yaitu memiliki visi, mau
mengambil resiko dalam melaksanakan visi, peka terhadap keadaan
lingkungan dan pengikutnya, dan mempunyai perilaku yang tidak
biasa. Sejalan dengan pendapat diatas, menurut Anom (2008),
karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif
antara pemimpin dan pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa
percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan
berbicara, dan yang penting adalah atribut-atribut dan visi pemimpin
relevan dengan kebutuhan pengikut.
pengikutnya dari kemampuan seorang pemimpin yang heroik.
Pemimpin kharismatik memiliki lima ciri yaitu memiliki visi, mau
mengambil resiko dalam melaksanakan visi, peka terhadap keadaan
lingkungan dan pengikutnya, dan mempunyai perilaku yang tidak
biasa. Sejalan dengan pendapat diatas, menurut Anom (2008),
karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif
antara pemimpin dan pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa
percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan
berbicara, dan yang penting adalah atribut-atribut dan visi pemimpin
relevan dengan kebutuhan pengikut.
2.
Kepemimpinan
transformasional
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mencurahkan
perhatian pada kebutuhan pengembangan diri pengikut, mengubah
paradigma pengikut terhadap masalah dengan cara-cara baru, dan
mempunyai kemampuan untuk memotivasi pengikut dalam
pencapaian tujuan. Menurut Anom (2008), pemimpin transformasi
merupakan pemimpin yang mengarahkan pengikutnya kepada cita-
cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.
perhatian pada kebutuhan pengembangan diri pengikut, mengubah
paradigma pengikut terhadap masalah dengan cara-cara baru, dan
mempunyai kemampuan untuk memotivasi pengikut dalam
pencapaian tujuan. Menurut Anom (2008), pemimpin transformasi
merupakan pemimpin yang mengarahkan pengikutnya kepada cita-
cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.
3.
Kepemimpinan
visioner
Kepemimpinan visioner merupakan kemampuan untuk menciptakan
suatu visi yang realistis, dapat dipercaya, dan atraktif dengan masa
depan organisasi. Keterampilan yang dimiliki oleh pemimpin visioner
adalah kemampuan menjelaskan visi kepada orang lain, mampu
mengungkapkan visi dalam kepemimpinannya, dan mampu
memperluas visi pada konteks kepemimpinan yang berbeda.
suatu visi yang realistis, dapat dipercaya, dan atraktif dengan masa
depan organisasi. Keterampilan yang dimiliki oleh pemimpin visioner
adalah kemampuan menjelaskan visi kepada orang lain, mampu
mengungkapkan visi dalam kepemimpinannya, dan mampu
memperluas visi pada konteks kepemimpinan yang berbeda.
Unsur - unsur
kepemimpinan
Hadari (2003;70) menjelaskan bahwa unsur-unsur dalam
kepemimpinan adalah
kepemimpinan adalah
1.
Adanya
seseorang yang berfungsi memimpin, yang disebut pemimpin
(leader).
(leader).
2.
Adanya
orang lain yang dipimpin
3.
Adanya
kegiatan yang menggerakkan orang lain yang dilakukan
dengan mempengaruhi dan pengarahkan perasaan, pikiran, dan
tingkah lakunya
dengan mempengaruhi dan pengarahkan perasaan, pikiran, dan
tingkah lakunya
4.
Adanya
tujuan yang hendak dicapai dan berlangsung dalam suatu
proses di dalam organisasi, baik organisasi besar maupun kecil.
proses di dalam organisasi, baik organisasi besar maupun kecil.
Pandangan berikutnya tentang perilaku kepemimpinan
memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan.
Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya de-
- ngan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan
(employ ee-oriented). Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan
mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas
dilaksanakan sesuai yang diinginkannya. Manajer dengan gaya ke-
pemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan dariPada
pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Manajer berorientasi
karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding
mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok untuk
melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan
untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana
persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan
menghormati dengan para anggota kelompok.
memusatkan pada gaya pemimpin dalam hubungannya dengan bawahan.
Para peneliti telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan : gaya de-
- ngan orientasi tugas (task-oriented) dan gaya dengan orientasi karyawan
(employ ee-oriented). Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan
mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas
dilaksanakan sesuai yang diinginkannya. Manajer dengan gaya ke-
pemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan dariPada
pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Manajer berorientasi
karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibanding
mengawasi mereka. Mereka mendorong para anggota kelompok untuk
melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan
untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana
persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan
menghormati dengan para anggota kelompok.
Teori
X Dan Teori Y Dari Mcgregor
Strategi kepemimpinan efektif yang mempergunakan manajemen
partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor, dalam buku klasiknya,
The Human Side of Enterprise. Buku ini mempunyai dampak besar pada
para mena jer, sehingga walaupun edisi pertamanya tela.h dipublikasikan
lebih dari dua dekade, tetapi konsep-konsepnya masih dipelajari dalam
program-program pengembangan manajemen saat ini. Konsep McGregor
yang paling terkenal adalah bahwa strategi kepemimpinan dipengaruhi
anggapan-anggapan seorang pemimpin tentang sifat dasar manusia.
Sebagai hasil pengalannannya menjadi konsultan McGregor
menyimpulkan dua kumpulan anggapan yang saling berlawanan yang
dibuat oleh para manajer dalam industry.
partisipatif dikemukakan oleh Douglas McGregor, dalam buku klasiknya,
The Human Side of Enterprise. Buku ini mempunyai dampak besar pada
para mena jer, sehingga walaupun edisi pertamanya tela.h dipublikasikan
lebih dari dua dekade, tetapi konsep-konsepnya masih dipelajari dalam
program-program pengembangan manajemen saat ini. Konsep McGregor
yang paling terkenal adalah bahwa strategi kepemimpinan dipengaruhi
anggapan-anggapan seorang pemimpin tentang sifat dasar manusia.
Sebagai hasil pengalannannya menjadi konsultan McGregor
menyimpulkan dua kumpulan anggapan yang saling berlawanan yang
dibuat oleh para manajer dalam industry.
Anggapan-anggapan Teori X:
1.
Rata-rata
pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pe-
kerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin.
kerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin.
2.
Karena
karakteristik manusia tersebut, orang harus dipaksa, di-
awasi, diarahkan, atau diancam dengan hukuman agar mereka
menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
awasi, diarahkan, atau diancam dengan hukuman agar mereka
menjalankan tugas untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
3.
Rata-rata
manusia lebih menyukai diarahkan, ingin menghindari
tanggung jawab, mempunyai ambisi relatif kecil, dan menginginkan
keamanan/jaminan hidup di atas segalanya.
tanggung jawab, mempunyai ambisi relatif kecil, dan menginginkan
keamanan/jaminan hidup di atas segalanya.
Anggapan-anggapan Teori Y:
•
Penggunaan
usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat
manusia, seperti bermain atau istirahat.
manusia, seperti bermain atau istirahat.
•
Pengawasan
dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-
satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan or-
ganisasi. Orang akan melakukan pengendalian diri dan pengarahan
diri untuk mencapai tujuan yang telah disetujuinya.
satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan or-
ganisasi. Orang akan melakukan pengendalian diri dan pengarahan
diri untuk mencapai tujuan yang telah disetujuinya.
•
Keterikatan
pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang
berhubungan dengan prestasi mereka.
berhubungan dengan prestasi mereka.
•
Rata-rata
manusia, dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya
untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab,
untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab,
•
Ada
kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan
•
kreatifitas
dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang
secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
•
Potensi
intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian
saja dalam kondisi kehidupan industri modern.
saja dalam kondisi kehidupan industri modern.
Seorang pemimpin yang menganut anggapan-anggapan teori X akan
cenderung menyukai gaya kepemimpinan otokratik. Sebaliknya, pemimpin
yang mengikuti teori Y akan lebih menyukai gaya kepemimpinan
partisipatif atau demokratik.
cenderung menyukai gaya kepemimpinan otokratik. Sebaliknya, pemimpin
yang mengikuti teori Y akan lebih menyukai gaya kepemimpinan
partisipatif atau demokratik.
Sistem Manajemen dari Likert
Penelitian kepemimpinan ini dilakukan oleh Lembaga
Penelitian
Sosial pada University of Michigan. Rensis Likert dan para pembantunya
telah melakukan studi penelitian dalam beberapa pekerjaan yang berbeda
untuk melihat apakah prinsip-prinsip atau konsep-konsep kepemimpinan
yang valid dapat diketemukan.
Sosial pada University of Michigan. Rensis Likert dan para pembantunya
telah melakukan studi penelitian dalam beberapa pekerjaan yang berbeda
untuk melihat apakah prinsip-prinsip atau konsep-konsep kepemimpinan
yang valid dapat diketemukan.
Pada dasarnya, mereka
menemukan bahwa para penyelia yang
mempraktekkan pengawasan / pengendalian umum dan berorientasi pada
karyawan mempunyai semangat kerja yang lebih tinggi dan produktifitas
yang lebih besar daripada para penyelia yang mempraktekkan
pengawasan/pengendalian tertutup _dan berorientasi pada tu-
gas/pekerjaan. Likert, dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini,
orientasi karyawan dan orientasi tugas, menyusun suatu model empat
tingkatan efektifitas manajemen.
mempraktekkan pengawasan / pengendalian umum dan berorientasi pada
karyawan mempunyai semangat kerja yang lebih tinggi dan produktifitas
yang lebih besar daripada para penyelia yang mempraktekkan
pengawasan/pengendalian tertutup _dan berorientasi pada tu-
gas/pekerjaan. Likert, dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini,
orientasi karyawan dan orientasi tugas, menyusun suatu model empat
tingkatan efektifitas manajemen.
Sistem 1, manajer membuat semua keputusan yang berhubungan
dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya.
Standar dan metoda pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh
manajer.
dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya.
Standar dan metoda pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh
manajer.
Sistem 2, manajer tetap menentukan perintah-perintah,
tetapi
memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap
perintah-perintah tersebut. Bawahan juga diberi berbagai fleksibilitas
memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap
perintah-perintah tersebut. Bawahan juga diberi berbagai fleksibilitas
ADAKAH GAYA KEPEMIMPINAN IDEAL?
Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk
mencari
jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Perdebatan
ini biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya
yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan
menggunakan teknik-teknik manajemen partisipasif dan memusatkan
perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. Gagasan ini didukung oleh
beberapa penelitian dalam kepemimpinan yang dilakukan dari tahun 1940
sampai 1950, bahkan sampai tahun 1960-an, oleh seperti McGregor,
Likert, Lewin serta Blake dan Mouton. Penelitian-penelitian teori motivasi
sebelumnya juga mendukung bahwa pendekatan manajemen partisipatif
sebagai yang ideal. Banyak para praktisi manajemen merasa konsep-
konsep tersebut membuat peningkatan prestasi dan perbaikan sikap.
jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Perdebatan
ini biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya
yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan dengan
menggunakan teknik-teknik manajemen partisipasif dan memusatkan
perhatian baik terhadap karyawan dan tugas. Gagasan ini didukung oleh
beberapa penelitian dalam kepemimpinan yang dilakukan dari tahun 1940
sampai 1950, bahkan sampai tahun 1960-an, oleh seperti McGregor,
Likert, Lewin serta Blake dan Mouton. Penelitian-penelitian teori motivasi
sebelumnya juga mendukung bahwa pendekatan manajemen partisipatif
sebagai yang ideal. Banyak para praktisi manajemen merasa konsep-
konsep tersebut membuat peningkatan prestasi dan perbaikan sikap.
Di lain pihak, beberapa penelitian membuktikan pula bahwa
pendekatan otokratik dibawah berbagai kondisi, pada kenyataannya lebih
efektif dibanding pendekatan lain. Jadi, pengalaman-pengalaman
kepemimpinan mengungkapkan bahwa dalam berbagai situasi pen-
dekatan otokratik mungkin yang paling baik, dalam berbagai situasi lain
pendekatan partisipatif yang lebih efektif; atau pendekatan orientasi-tugas
dibanding pendekatan orientasi-karyawan dari sisi lain. Kesimpulan yang
dapat dibuat, bahwa kepemimpinan adalah kompleks dan gaya
kepemimpinan yang paling tepat tergantung pada beberapa variabel yang
saling berhubungan - seperti ditunjukkan pembahasan berikut.
pendekatan otokratik dibawah berbagai kondisi, pada kenyataannya lebih
efektif dibanding pendekatan lain. Jadi, pengalaman-pengalaman
kepemimpinan mengungkapkan bahwa dalam berbagai situasi pen-
dekatan otokratik mungkin yang paling baik, dalam berbagai situasi lain
pendekatan partisipatif yang lebih efektif; atau pendekatan orientasi-tugas
dibanding pendekatan orientasi-karyawan dari sisi lain. Kesimpulan yang
dapat dibuat, bahwa kepemimpinan adalah kompleks dan gaya
kepemimpinan yang paling tepat tergantung pada beberapa variabel yang
saling berhubungan - seperti ditunjukkan pembahasan berikut.
PENDEKATAN SITUASIONAL
"CONTINGENCY"
Pendekatan kesifatan dan perilaku belum sepenuhnya dapat
menjelaskan kepemimpinan. Disamping itu, sebagian besar penelitian
masa kini menyimpulkan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan
yang tepat bagi setiap manajer di bawah seluruh kondisi. Pendekatan
situasional-contingency manggambarkan bahwa gaya yang digunakan
adalah bergantung pada faktor-faktor seperti situasi, karyawan, tugas,
organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. Teori-teori situasional
yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan
kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt, (2) teori "contingency" dari
Fiedler, dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard.
menjelaskan kepemimpinan. Disamping itu, sebagian besar penelitian
masa kini menyimpulkan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan
yang tepat bagi setiap manajer di bawah seluruh kondisi. Pendekatan
situasional-contingency manggambarkan bahwa gaya yang digunakan
adalah bergantung pada faktor-faktor seperti situasi, karyawan, tugas,
organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya. Teori-teori situasional
yang terkenal dan akan dibahas adalah (1) rangkaian kesatuan
kepemimpinan dari Tannembaum dan Schmidt, (2) teori "contingency" dari
Fiedler, dan (3) teori siklus-kehidupan dari Hersey dan Blanchard.
Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan
Seperti ditunjukkan teori-teori di muka, ada berbagai
faktor yang
mempengaruhi situasi kepemimpinan. Mary Parker Follett, yang
mengembangkan hukum situasi, mengatakan bahwa ada tiga variabel
kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin, yaitu 1) pemimpin, 2) pengikut
atau bawahan, dan 3) situasi. Ketiganya saling berhubungan dan
berinteraksi, seperti ditunjukkan gambar dibawah. Follett juga menyatakan
bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan
berorientasi pada kekuasaan.
mempengaruhi situasi kepemimpinan. Mary Parker Follett, yang
mengembangkan hukum situasi, mengatakan bahwa ada tiga variabel
kritis yang mempengaruhi gaya pemimpin, yaitu 1) pemimpin, 2) pengikut
atau bawahan, dan 3) situasi. Ketiganya saling berhubungan dan
berinteraksi, seperti ditunjukkan gambar dibawah. Follett juga menyatakan
bahwa para pemimpin seharusnya berorientasi pada kelompok dan bukan
berorientasi pada kekuasaan.
Berbagai penelitian juga menunjukkan kompleksitas
kepemimpinan
di mana ada lebih banyak variabel yang saling berhubungan terlibat.
Variabel-variabel tersebut dapat diklasifikasikan sebagai faktor-faktor
makro dan faktor factor mikro.
di mana ada lebih banyak variabel yang saling berhubungan terlibat.
Variabel-variabel tersebut dapat diklasifikasikan sebagai faktor-faktor
makro dan faktor factor mikro.
Rangkaian Kesatuan Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt
Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt adalah di antara
para
teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan
gaya kepemimpinan oleh manajer. Mereka mengemukakan bahwa
manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan "kekuatan" sebelum
melakukan pemilihan gaya kepemimpinan, yaitu:
teoritisi yang menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan
gaya kepemimpinan oleh manajer. Mereka mengemukakan bahwa
manajer harus mempertimbangkan tiga kumpulan "kekuatan" sebelum
melakukan pemilihan gaya kepemimpinan, yaitu:
Kekuatan-kekuatan dalam diri manajer. yang mencakup 1)
sistern
nilai, 2) kepercayaan terhadap bawahan, 3) kecenderungan ke-
pemimpinannya sendiri, dan 4) perasaan aman dan tidak aman.
nilai, 2) kepercayaan terhadap bawahan, 3) kecenderungan ke-
pemimpinannya sendiri, dan 4) perasaan aman dan tidak aman.
Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan, meliputi 1)
kebutuhan
mereka akan kebebasan, 2) kebutuhan mereka akan peningkatan
tanggung jawab, 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai
keahlian untuk penanganan masalah, dan 4) harapan mereka mengenai
keterlibatan dalamn pembuatan keputusan.
mereka akan kebebasan, 2) kebutuhan mereka akan peningkatan
tanggung jawab, 3) apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai
keahlian untuk penanganan masalah, dan 4) harapan mereka mengenai
keterlibatan dalamn pembuatan keputusan.
Kekuatan-kekuatan
dari situasi, mencakup 1) tipe organisasi, 2)
efektifitas kelompok, 3) desakan waktu, dan 4) sifat masalah itu sendiri.
efektifitas kelompok, 3) desakan waktu, dan 4) sifat masalah itu sendiri.
Konsep Tannenbaum dan Schmidt ini disajikan sebagai suatu
rangkaian kesatuan kepemimpinan (leadership continuum), seperti
ditunjukkan gambar 14.5. Pendekatan yang paling efektif sebagai
manajer, menurut mereka, adalah sedapat mungkin fleksibel, maupun
memilih perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan dalam waktu dan tempat
tertentu.
rangkaian kesatuan kepemimpinan (leadership continuum), seperti
ditunjukkan gambar 14.5. Pendekatan yang paling efektif sebagai
manajer, menurut mereka, adalah sedapat mungkin fleksibel, maupun
memilih perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan dalam waktu dan tempat
tertentu.
Gaya
kepemimpinan menurut Rensis Likert
Gaya 1 : Pemimpin tidak memberikan perhatian dan kepercayaanpada
bawahan tanpa kompromi, dan keputusan diambiloleh atasan.
Gaya 2 : Pemimpin mencoba merendahkan diri, imbalan,
sanksidigunakan seimbang tetapi sangat terbatas bawahan
diminta pertimbangan.
bawahan tanpa kompromi, dan keputusan diambiloleh atasan.
Gaya 2 : Pemimpin mencoba merendahkan diri, imbalan,
sanksidigunakan seimbang tetapi sangat terbatas bawahan
diminta pertimbangan.
Gaya 3 :
Meletakan dasar hubungan, imbalan, dan sanksidigunakan
seimbang dan sangat terbatas bawahan dimintapertimbangan.
seimbang dan sangat terbatas bawahan dimintapertimbangan.
Gaya 4 :
Memberikan kepercayaan penuh dengan menanggung resiko
kesalahan bawahan.
kesalahan bawahan.
Gaya dasar kepemimpinan
menurut Paul Hersey dan Kennenth H.B.
1.
Telling/Direktif
Pemimpin memberikan perintah khusus
2.
Selling
Pemimpin masih banyak melakukan pengarahan
3.
Participating
Pemimpin dan bawahan sama-sama membuat keputusan
4.
Delegating
Pemimpin melimpahkan pembuatan keputusan dan pelaksanaannya
pada bawahan
pada bawahan
Selain itu gaya kepemimpinan
juga dipengaruhi oleh faktor situasional
sebagai berikut:
sebagai berikut:
•
Kompleksitas
tugas yang harus di laksanakan
•
Persepsi,
sikap, dan gaya yang digunakan oleh para pejabat
•
pimpinan
yang menduduki jabatan yang lebih tinggi
•
Iklim
dalam kelompok
•
Ancaman
yang di hadapi dari luar kelompok
G.
Fungsi
Pemimpin Dalam Suatu Organisasi
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi
pe-
mimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan
pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar
kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua
fungsi utama: (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas ("task-
related") atau pemecahan masalah, dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan
kelompok ('group-maintenance") atau sosial. Fungsi pertama menyangkut
pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua
mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih
lancar - persetujuan dengan kelompok lain, penengahan perbedaan
mimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan
pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar
kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua
fungsi utama: (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas ("task-
related") atau pemecahan masalah, dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan
kelompok ('group-maintenance") atau sosial. Fungsi pertama menyangkut
pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua
mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih
lancar - persetujuan dengan kelompok lain, penengahan perbedaan
pendapat, dan sebagainya.
1.
Selaku
penentu arah yang akan di tempuh dalam usaha pencapaian
tujuan
tujuan
2.
Wakil
dan juru bicara mempunyai hubungan dengan pihak-pihak luar
orgnisasi
orgnisasi
3.
Selaku
komunikator yang efektif
4.
Mediator
yang handal khususnya dalam hubungan ke dalam, terutama
dalam menangani situasi konflik
dalam menangani situasi konflik
5.
Selaku
integrator yang efektif, rasional, dan netral
A.
Konsep
kepemimpinan visioner
Kepemimpinan yang relevan dengan tuntutan “school based
management” dan didambakan bagi produktivitas pendidikan adalah
kepemimpinan yang memiliki visi (Visionary Leadership) yaitu
kepemimpinan yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa masa
depan yang penuh tantangan menjadi agen perubahan (agent of change)
unggul dan menjadi penentu arah organisasi yang tahu prioritas, menjadi
pelatih yang profesional dan dapat membimbing personil lainnya kearah
profesionalisme kerja yang diharapkan.
management” dan didambakan bagi produktivitas pendidikan adalah
kepemimpinan yang memiliki visi (Visionary Leadership) yaitu
kepemimpinan yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa masa
depan yang penuh tantangan menjadi agen perubahan (agent of change)
unggul dan menjadi penentu arah organisasi yang tahu prioritas, menjadi
pelatih yang profesional dan dapat membimbing personil lainnya kearah
profesionalisme kerja yang diharapkan.
Pemimpin yang bervisi merupakan syarat kepimimpinan di era
otonomi, dimana organisasi harus menampilkan kekuatan dan ciri khas
budayanya menuju kualitas pendidikan yang diharapkan.
otonomi, dimana organisasi harus menampilkan kekuatan dan ciri khas
budayanya menuju kualitas pendidikan yang diharapkan.
Visi tercipta dari kreativitas pikir pemimpin sebagai
refleksi
profesionalisme dan pengalaman pribadi atau sebagai hasil elaborasi
pemikiran mendalam dengan pengikut/personel lain, yaitu berupa ide-ide
ideal tentang cita- cita organisasi dimasa depan yang ingin diwujudkan
bersama.
profesionalisme dan pengalaman pribadi atau sebagai hasil elaborasi
pemikiran mendalam dengan pengikut/personel lain, yaitu berupa ide-ide
ideal tentang cita- cita organisasi dimasa depan yang ingin diwujudkan
bersama.
Lee Roy Beach (1993:50)
mendefinisikan visi sebagai berikut:
" Vision defines the ideal future, perhaps implying retention of the current
culture and the activities, or perhaps implying change. (Visi
menggambarkan masa depan yang ideal, barangkali menyiratkan ingatan
budaya yang sekarang dan aktivitas, atau barangkali menyiratkan
perubahan)
" Vision defines the ideal future, perhaps implying retention of the current
culture and the activities, or perhaps implying change. (Visi
menggambarkan masa depan yang ideal, barangkali menyiratkan ingatan
budaya yang sekarang dan aktivitas, atau barangkali menyiratkan
perubahan)
Terbentuknya visi dipengaruhi oleh pengalaman hidup,
pendidikan,
pengalaman professional, interaksidan komunikasi, penemuan keilmuan
serta kegiatan intelektual yang membentuk pola piker (mindset) tertentu
(Gaffar,1994:56).
pengalaman professional, interaksidan komunikasi, penemuan keilmuan
serta kegiatan intelektual yang membentuk pola piker (mindset) tertentu
(Gaffar,1994:56).
Visi merupakan peluru bagi kepemimpinan visioner. Visi
berperan
dalam menentukan masa depan organisasi apabila
diimplementasikan secara komprehensif. Dengan demikian visi terbentuk
dari perpaduan antara inspirasi, imajinasi insight, nilai-nilai informasi,
pengetahuan dan judgement.
dalam menentukan masa depan organisasi apabila
diimplementasikan secara komprehensif. Dengan demikian visi terbentuk
dari perpaduan antara inspirasi, imajinasi insight, nilai-nilai informasi,
pengetahuan dan judgement.
B.
Teori
Kepemimpinan Visioner
Visionary Leadership
muncul sebagai respon dari statement “the
only thing of permanent ischange" yang menuntut pemimpin memiliki
kemampuan dalam menentukan arah masa depan melalui visi. Visi
merupakan idealisasi pemikiran pemimpin tentang masa depan organisasi
yang shared dengan stakeholders dan merupakan kekuatan kunci bagi
perubahan organisasi yang menciptakan budaya yang maju dan antisipatif
terhadap persaingan global.
only thing of permanent ischange" yang menuntut pemimpin memiliki
kemampuan dalam menentukan arah masa depan melalui visi. Visi
merupakan idealisasi pemikiran pemimpin tentang masa depan organisasi
yang shared dengan stakeholders dan merupakan kekuatan kunci bagi
perubahan organisasi yang menciptakan budaya yang maju dan antisipatif
terhadap persaingan global.
Benis dan Nanus,
(1997:19) mendefinisikan Visi sebagai:
“Something that articulatesa view of arealistic, credible, attractive future for
the organization, a cobndition that is beter in some important ways than
what now exists”. Secara umum dapat kita katakan bahwa visi adalah
suatu gambaran mengenai masa depan yang kita inginkan bersama.
“Something that articulatesa view of arealistic, credible, attractive future for
the organization, a cobndition that is beter in some important ways than
what now exists”. Secara umum dapat kita katakan bahwa visi adalah
suatu gambaran mengenai masa depan yang kita inginkan bersama.
Visionary Leadership didasarkan pada tuntutan perubahan zaman
yang meminta dikembangkannya secara intensif peran pendidikan dalam
menciptakan sumberdaya manusia yang handal bagi pembangunan,
sehingga orientasi visi diarahkan pada mewujudkan nilai comparative
dan kompetitif peserta didik sebagai pusat perbaikan dan pengembangan
sekolah.
yang meminta dikembangkannya secara intensif peran pendidikan dalam
menciptakan sumberdaya manusia yang handal bagi pembangunan,
sehingga orientasi visi diarahkan pada mewujudkan nilai comparative
dan kompetitif peserta didik sebagai pusat perbaikan dan pengembangan
sekolah.
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam
mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan /mensosialisasikan/
mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal
yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksisosial diantara
anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita
organisasi dimasa depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui
komitmen semua personil.
mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan /mensosialisasikan/
mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal
yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksisosial diantara
anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita
organisasi dimasa depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui
komitmen semua personil.
Agar menjadi pemimpin
yang visioner, maka seseorang harus:
a.
Memahami Konsep Visi. Visi adalah idealisasi pemikiran tentang
masa depan organisasi yang merupakan kekuatan kunci bagi
perubahan organisasiyang menciptakan budaya dan perilaku
organisasi yang maju dan antisipatif terhadap persaingang lobal
sebagai tantangan zaman. “Visionaryleadership” adalah visi
kepemimpinan yang harus dimiliki berdasarkan rambu-rambu
tersebut diatas untuk mewujudkan sekolah yang bermutu.
masa depan organisasi yang merupakan kekuatan kunci bagi
perubahan organisasiyang menciptakan budaya dan perilaku
organisasi yang maju dan antisipatif terhadap persaingang lobal
sebagai tantangan zaman. “Visionaryleadership” adalah visi
kepemimpinan yang harus dimiliki berdasarkan rambu-rambu
tersebut diatas untuk mewujudkan sekolah yang bermutu.
b.
Memahami Karaktersitik dan Unsur Visi. Suatu visi memiliki
karakteristik sebagai berikut: (1) memperjelas arah dan tujuan,
mudah dimengerti dan diartikulasikan, (2) mencerminkan cita-cita
yang tinggi dan menetapkan standar of excellence, (3)
menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen,
(4)menciptakan makna bagi anggota organisasi, (5) merefleksikan
keunikan atau keistimewaan organisasi, (6) menyiratkan nilai-nilai
yang dijunjung tinggi oleh organisasi, (7) konstektual dalam arti
memperhatikan secara seksama hubungan organisasi dengan
lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang
bersangkutan.
karakteristik sebagai berikut: (1) memperjelas arah dan tujuan,
mudah dimengerti dan diartikulasikan, (2) mencerminkan cita-cita
yang tinggi dan menetapkan standar of excellence, (3)
menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen,
(4)menciptakan makna bagi anggota organisasi, (5) merefleksikan
keunikan atau keistimewaan organisasi, (6) menyiratkan nilai-nilai
yang dijunjung tinggi oleh organisasi, (7) konstektual dalam arti
memperhatikan secara seksama hubungan organisasi dengan
lingkungan dan sejarah perkembangan organisasi yang
bersangkutan.
c.
Memahami Tujuan Visi. Visi yang baik memiliki tujuan utama
yaitu:(1) memperjelas arah umum perubahan kebijakanorganisasi,
(2) memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah
yangbenar, (3) membantu proses mengkoordinasi tindakan-
tindakan tertentu dari orang yang berbeda-beda.
yaitu:(1) memperjelas arah umum perubahan kebijakanorganisasi,
(2) memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah
yangbenar, (3) membantu proses mengkoordinasi tindakan-
tindakan tertentu dari orang yang berbeda-beda.
C.
Langkah-langkah
Menjadi Visionary Leadership
Visi harus disegarkan sehingga tetap sesuai dan sepadan
dengan perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungan. Karena itu visi
dalam konteks ini merupakan atribut utama seorang pemimpin. Adalah
tugas dan tanggungjawab pimpinan untuk melahirkan, memelihara,
mengembangkan, menerapkan, dan menyegarkan visi agar tetap memiliki
kemampuan untuk memberikan respons yang tepat dan cepat terhadap
berbagai permasalahan dan tuntutan yang dihadapi organisasi. Jelaslah
bahwa visi itu ternyata berproses, dapat direkayasa dan ditumbuh
kembangkan.
dengan perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungan. Karena itu visi
dalam konteks ini merupakan atribut utama seorang pemimpin. Adalah
tugas dan tanggungjawab pimpinan untuk melahirkan, memelihara,
mengembangkan, menerapkan, dan menyegarkan visi agar tetap memiliki
kemampuan untuk memberikan respons yang tepat dan cepat terhadap
berbagai permasalahan dan tuntutan yang dihadapi organisasi. Jelaslah
bahwa visi itu ternyata berproses, dapat direkayasa dan ditumbuh
kembangkan.
1.
Penciptaan Visi
Visi tercipta dari hasil kreatifitas pikir pemimpin sebagai
refleksi
profesionalisme dan pengalaman pribadi atau sebagai hasil elaborasi
pemikiran mendalam dengan pengikut/personil lain berupa ide-ide ideal
tentang cita-cita organisasi dimasa depan yang ingin diwujudkan bersama
profesionalisme dan pengalaman pribadi atau sebagai hasil elaborasi
pemikiran mendalam dengan pengikut/personil lain berupa ide-ide ideal
tentang cita-cita organisasi dimasa depan yang ingin diwujudkan bersama
2.
Perumusan Visi
Kepemimpinan visioner dalam tugas perumus visi adalah
kesadaran akan pentingnya visi dirumuskan dalam statement yang jelas
agar menjadi komitmen semua personil dalam mewujudkannya sehingga
pemimpin berupaya mengelaborasi informsi, cita-cita, keinginan pribadi
dipadukan dengan cita- cita/gagasan personil lain dalam forum
komunikasi yang intensif sehingga menghasilkan kristalisasi visi
organisasi.
kesadaran akan pentingnya visi dirumuskan dalam statement yang jelas
agar menjadi komitmen semua personil dalam mewujudkannya sehingga
pemimpin berupaya mengelaborasi informsi, cita-cita, keinginan pribadi
dipadukan dengan cita- cita/gagasan personil lain dalam forum
komunikasi yang intensif sehingga menghasilkan kristalisasi visi
organisasi.
Visi perlu dirumuskan dalam statement yang jelas dan tegas
dan
perumusannya harus melibatkan stakeholders dengan fase kegiatan
sebagai berikut:
perumusannya harus melibatkan stakeholders dengan fase kegiatan
sebagai berikut:
a.
pembentukandanperumusanvisiolehanggotatim
kepemimpinan
kepemimpinan
b.
merumuskanstrategisecarakonse
nsus
nsus
c. membulatkansikapdantekadsebagaitota/commitmentuntukmewujudka
n visiinimenjadisuatukenyataan.
n visiinimenjadisuatukenyataan.
3.
Transformasi
Visi
Kemampuan membangun
kepercayaan melalui komunikasi yang
intensif dan efektif sebagai upaya share dvision pada stakeho/ders,
sehingga diperoleh sense of be/onging dan sense of ownership
intensif dan efektif sebagai upaya share dvision pada stakeho/ders,
sehingga diperoleh sense of be/onging dan sense of ownership
4.
Implementasi
Visi
Implementasivisi merupakan Kemampuan
pemimpin dalam
menjabarkan dan menterjemahkan visi kedalam tindakan.Visi merupakan
peluru bagi kepemimpinan visioner. Visi berperan dalam menentukan
masa depan organisasi apabila diimplementasikan secara komprehensif.
Kepemimpinan yang bervisi bekerja dalam empat pilar sebagaimana
dikatakan Nanus (2001), yaitu: (1) Penentu Arah,(2)Agen
menjabarkan dan menterjemahkan visi kedalam tindakan.Visi merupakan
peluru bagi kepemimpinan visioner. Visi berperan dalam menentukan
masa depan organisasi apabila diimplementasikan secara komprehensif.
Kepemimpinan yang bervisi bekerja dalam empat pilar sebagaimana
dikatakan Nanus (2001), yaitu: (1) Penentu Arah,(2)Agen
Perubahan,(3)Juru Bicara, (4)Pelatih dan
komunikator.
Human
relation adalah seluruh hubungan formal maupun informal
yang diciptakan dan dibina dalam organisasi sehingga tercipta team work
yang intim dan harmonis dalam rangka mencapai tujuan.
yang diciptakan dan dibina dalam organisasi sehingga tercipta team work
yang intim dan harmonis dalam rangka mencapai tujuan.
Human relations juga
suatu proses komunikasi yang dilakukan oleh 2
orang atau lebih untuk mencapai kepuasan bersama yang memperhatikan
aspek manusiawi melalui pendekatan persuasif atau tatap muka dan
didasari motif. Aspek manusiawi yaitu aspek yang sudah lahir dari kodrat
manusianya seperti sifat, bakat, minat dan perilakunya serta perangainya.
Di negara yang sudah maju human relations semakin mendapat perhatian
para manajer dalam organisasi, karena semakin dirasakan pentingnya
dalam memecahkan berbagai masalah yang menyangkut faktor manusia
dalam manajemen. Human relations juga dirasakan penting oleh para
manajer untuk menghilangkan akibat salah komunikasi dan salah
interpretasi yang terjadi antara manajer beserta karyawan dengan publik
di luar organisasi.
orang atau lebih untuk mencapai kepuasan bersama yang memperhatikan
aspek manusiawi melalui pendekatan persuasif atau tatap muka dan
didasari motif. Aspek manusiawi yaitu aspek yang sudah lahir dari kodrat
manusianya seperti sifat, bakat, minat dan perilakunya serta perangainya.
Di negara yang sudah maju human relations semakin mendapat perhatian
para manajer dalam organisasi, karena semakin dirasakan pentingnya
dalam memecahkan berbagai masalah yang menyangkut faktor manusia
dalam manajemen. Human relations juga dirasakan penting oleh para
manajer untuk menghilangkan akibat salah komunikasi dan salah
interpretasi yang terjadi antara manajer beserta karyawan dengan publik
di luar organisasi.
Human relation yang
baik :
1.
Ada
loyalitas bawahan terhadap atasan, bawahan terhadap
sesama, atasan terhadap bawahan atau atasan terhadap sesama,
anggota terhadap organsasi, ada gairah kerja yang tinggi,
sesama, atasan terhadap bawahan atau atasan terhadap sesama,
anggota terhadap organsasi, ada gairah kerja yang tinggi,
2.
Ada
moral kerja yang tinggi,
3.
Ada
disiplin yang tinggi,
4.
Penyelewengan
yang terjadi sedikit.
Prinsip-Prinsip Human
Relations diantaranya :
1.
Harus
ada sinkronisasi antara tujuan organisasi dengan tujuan-
tujuan individu didalam organisasi tersebut.
tujuan individu didalam organisasi tersebut.
2.
Suasana
kerja yang menyenangkan.
3.
Informalitas
yang wajar dalam hubungan kerja.
4.
Manusia
bawahan bukan mesin.
5.
Kembangkan
kemampuan bawahan sampai tingkat yang maksimal,
6.
Pekerjaan
yang menarik dan penuh tantangan.
7.
Pengakuan
dan penghargaan atas pelaksanaan tugas dengan baik.
8.
Alat
perlengkapan yang cukup.
9.
The
right man in the right place.
10.
Balas
jasa harus setimpal dengan jasa yang diberikan.
Kedudukan Human relations
dalam hubungan kerja adalah harus
bisa menjadi penyeimbang antara subjektif goal dan objektif goal atau
antara kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi atau tujuan bersama.
Seseorang memasuki suatu organisasi karena ia berpikir organisasi akan
dapat membantu dia dalam mencapai tujuan-tujuannya. Demikian pula
para karyawan, mereka mempunyai organisasi, mereka adalah anggota
organisasi dimana bekerja untuk memenuhi kebutuhan hidupnya.
bisa menjadi penyeimbang antara subjektif goal dan objektif goal atau
antara kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi atau tujuan bersama.
Seseorang memasuki suatu organisasi karena ia berpikir organisasi akan
dapat membantu dia dalam mencapai tujuan-tujuannya. Demikian pula
para karyawan, mereka mempunyai organisasi, mereka adalah anggota
organisasi dimana bekerja untuk memenuhi kebutuhan hidupnya.
Kunci aktivitas human relations
dalam hubungan kerja adalah adalah
motivasi, memotivasikan para karyawan untuk bekerja giat berdasarkan
kebutuhan, yakni kebutuhan akan upah yang cukup bagi keperluan.
Seseorang memasuki suatu organisasi, karena berpikir organisasi akan
dapat membantu mencapai tujuan. Dalam melaksanakan human relations
itu pemimpin organisasi atau pemimpin kelompok melakukan komunikasi
dengan para karyawannya secara manusiawi untuk menggiatkan mereka
bekerja bersama-sama sehingga hasilnya memuaskan. Pemimpin
organisasi tersebut dapat mengkoordinasikan aktivitas para karyawan dan
mengkooperasikan hasrat-hasrat mereka untuk bekerja bersama-sama.
Ini semua tertuju pada kepada sasaran yang direncanakan. Dan disini
komunikasi memegang peranan penting. Dalam melaksanakan human
relations itu pemimpin organisasi atau kelompok melakukan komunikasi
dengan para karyawannya secara manusiawi untuk menggiatkan mereka
bekerja bersama-sama, sehingga hasilnya memuaskan disamping mereka
bekerja dengan hati puas.
motivasi, memotivasikan para karyawan untuk bekerja giat berdasarkan
kebutuhan, yakni kebutuhan akan upah yang cukup bagi keperluan.
Seseorang memasuki suatu organisasi, karena berpikir organisasi akan
dapat membantu mencapai tujuan. Dalam melaksanakan human relations
itu pemimpin organisasi atau pemimpin kelompok melakukan komunikasi
dengan para karyawannya secara manusiawi untuk menggiatkan mereka
bekerja bersama-sama sehingga hasilnya memuaskan. Pemimpin
organisasi tersebut dapat mengkoordinasikan aktivitas para karyawan dan
mengkooperasikan hasrat-hasrat mereka untuk bekerja bersama-sama.
Ini semua tertuju pada kepada sasaran yang direncanakan. Dan disini
komunikasi memegang peranan penting. Dalam melaksanakan human
relations itu pemimpin organisasi atau kelompok melakukan komunikasi
dengan para karyawannya secara manusiawi untuk menggiatkan mereka
bekerja bersama-sama, sehingga hasilnya memuaskan disamping mereka
bekerja dengan hati puas.
Pengambilan keputusan sangat
penting dalam manajemen dan
merupakan tugas utama dari seorang pemimpin (manajer). Pengambilan
keputusan (decision making) diproses oleh pengambilan keputusan
(decision maker) yang hasilnya keputusan (decision).
merupakan tugas utama dari seorang pemimpin (manajer). Pengambilan
keputusan (decision making) diproses oleh pengambilan keputusan
(decision maker) yang hasilnya keputusan (decision).
Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :
1.
Harold
Koontz dan Cyril O’Donnel
Pengambilan keputusan adalah
pemilihan diantara alternatif-alternatif
mengenai sesuatu cara bertindak adalah inti dari perencanaan. Suatu
rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber
yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.
mengenai sesuatu cara bertindak adalah inti dari perencanaan. Suatu
rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber
yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.
2.
Theo
Haiman
Inti dari semua
perencanaan adalah pengambilan keputusan,
suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat
keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai
suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran
dan pemecahan masalah.
suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat
keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai
suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran
dan pemecahan masalah.
3.
Drs.
H. Malayu S.P Hasibuan
Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan
keputusan yang terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan
aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.
keputusan yang terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan
aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.
1.
Teori
Rasional Komprehensif
Teori pengambilan keputusan
yang paling dikenal dan mungkin pula
yang banyak diterima oleh kalangan luas ialah teori rasional
komprehensif.
yang banyak diterima oleh kalangan luas ialah teori rasional
komprehensif.
Unsur-unsur utama dari teori
ini dapat dikemukakan sebagai berikut :
a.
Pembuat
keputusan dihadapkan pada suatu masalah tertentu yang
dapat dibedakan dari
dapat dibedakan dari
masalah-masalah lain atau setidaknya dinilai sebagai
masalah-
masalah yang dapat
masalah yang dapat
diperbandingkan satu sama lain.
b.
Tujuan-tujuan,
nilai-nilai, atau sasaran yang mempedomani pembuat
keputusan amat jelas
keputusan amat jelas
dan dapat ditetapkan rangkingnya sesuai dengan urutan
kepentingannya
kepentingannya
c.
Berbagai
altenatif untuk memecahkan masalah tersebut diteliti secara
saksama.
saksama.
d.
Akibat-akibat
(biaya dan manfaat) yang ditmbulkan oleh setiap altenatif
yang dipilih
yang dipilih
e.
Setiap
alternatif dan masing-masing akibat yang menyertainya,
dapat dipertimbangkan
dapat dipertimbangkan
dengan alternatif-altenatif
lainnya.
d.
Pembuat
keputusan akan memilih alternatif’ dan akibat-akibatnya’
yang dapat
yang dapat
memaksimasi tercapainya
tujuan, nilai atau Sasaran yang telah
digariskan.
digariskan.
2.
Teori
Inkremental
Teori inkremental dalam pengambilan keputusan mencerminkan
suatu
teori pengambilan keputusan yang menghindari banyak masalah yang
harus dipertimbangkan (seperti daram teori rasional komprehensif) dan,
pada saat yang sama, merupakan teori yang lebih banyak
menggambarkan cara yang ditempuh oleh pejabat-pejabat pemerintah
dalam mengambil kepurusan sehari-hari.
teori pengambilan keputusan yang menghindari banyak masalah yang
harus dipertimbangkan (seperti daram teori rasional komprehensif) dan,
pada saat yang sama, merupakan teori yang lebih banyak
menggambarkan cara yang ditempuh oleh pejabat-pejabat pemerintah
dalam mengambil kepurusan sehari-hari.
Pokok-pokok teori inkremental
ini dapat diuraikan sebagai berikut :
a.
Pemilihan
tujuan atau sasaran dan analisis tindakan empiris yang
diperlukan untuk mencapainya dipandang sebagai sesuatu hal yang saling
terkait daripada sebagai sesuatu hal yang saling terpisah.
diperlukan untuk mencapainya dipandang sebagai sesuatu hal yang saling
terkait daripada sebagai sesuatu hal yang saling terpisah.
b.
Pembuat
keputusan dianggap hanya mempertimbangkan beberapa
altematif yang langsung berhubungan dengan pokok masalah dan
altematif-alternatif ini hanya dipandang berbeda secara inkremental atau
marginal bila dibandingkan dengan kebijaksanaan yang ada sekarang.
altematif yang langsung berhubungan dengan pokok masalah dan
altematif-alternatif ini hanya dipandang berbeda secara inkremental atau
marginal bila dibandingkan dengan kebijaksanaan yang ada sekarang.
c.
Bagi
tiap altematif hanya sejumlah kecil akibat-akibat yang
mendasar saja yang akan
mendasar saja yang akan
evaluasi.
d.
Masalah
yang dihadapi oleh pembuat keputusan akan didedifinisikan
secara teratur. Pandangan inkrementalisme memberikan kemungkin untuk
mempertimbangkan dan menyesuaikan tujuan dan sarana serta sarana
dan tujuan sehingga menjadikan dampak dari masalah itu lebih dapat
ditanggulangi.
secara teratur. Pandangan inkrementalisme memberikan kemungkin untuk
mempertimbangkan dan menyesuaikan tujuan dan sarana serta sarana
dan tujuan sehingga menjadikan dampak dari masalah itu lebih dapat
ditanggulangi.
e.
Bahwa
tidak ada keputusan atau cara pemecahan yang tepat bagi
tiap masalah. Batu uji bagi keputusan yang baik terletak pada keyakinan
bahwa berbagai analisis pada akhirnya akan sepakat pada keputusan
tertentu meskipun tanpa menyepakati bahwa keputusan itu adalah yang
paling tepat sebagai sarana untuk mencapai tujuan.
tiap masalah. Batu uji bagi keputusan yang baik terletak pada keyakinan
bahwa berbagai analisis pada akhirnya akan sepakat pada keputusan
tertentu meskipun tanpa menyepakati bahwa keputusan itu adalah yang
paling tepat sebagai sarana untuk mencapai tujuan.
f.
Pembuatan
keputusan yang inkremental pada hakikatnya bersifat
perbaikan-perbaikan kecil dan hal ini lebih diarahkan untuk memperbaiki
ketidaksempunaan dari upaya-upaya konkrit dalam mengatasi
masalahsosial yang ada sekarang daripada sebagai upaya untuk
menyodorkan tujuan-tujuan sosial yang sama sekali baru di masa yang
akan datang.
perbaikan-perbaikan kecil dan hal ini lebih diarahkan untuk memperbaiki
ketidaksempunaan dari upaya-upaya konkrit dalam mengatasi
masalahsosial yang ada sekarang daripada sebagai upaya untuk
menyodorkan tujuan-tujuan sosial yang sama sekali baru di masa yang
akan datang.
4.
Teori
Pengamatan Terpadu (Mixed Scanning Theory)
Penganjur teori ini adalah ahli sosiologi organisasi Amitai
Etzioni.
Etzioni setuju terhadap kritik-kritik para teoritisi inkremental yang
diarahkan pada teori rasional komprehensif, akan tetapi ia juga
menunjukkan adanya beberapa kelemahan yang terdapat pada teori
inkremental. Misalnya, keputusan-keputusan yang dibuat oleh pembuat
keputusan penganut model inkremental akan lebih mewakili atau
mencerminkan kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang
kuat dan mapan serta kelompok-kelompok yang mampu
mengorganisasikan kepentingannya dalam masyarakat, sementara itu
kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang lemah dan yang
secara politis tidak mampu mengorganisasikan kepentingannya praktis
akan terabaikan.
Etzioni setuju terhadap kritik-kritik para teoritisi inkremental yang
diarahkan pada teori rasional komprehensif, akan tetapi ia juga
menunjukkan adanya beberapa kelemahan yang terdapat pada teori
inkremental. Misalnya, keputusan-keputusan yang dibuat oleh pembuat
keputusan penganut model inkremental akan lebih mewakili atau
mencerminkan kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang
kuat dan mapan serta kelompok-kelompok yang mampu
mengorganisasikan kepentingannya dalam masyarakat, sementara itu
kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok yang lemah dan yang
secara politis tidak mampu mengorganisasikan kepentingannya praktis
akan terabaikan.
Lebih lanjut dengan
memusatkan perhatiannya pada kepentingan/tujuan
jangka pendek dan hanya berusaha untuk memperhatikan variasi yang
terbatas dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ada sekarang, maka
model inkremental cenderung mengabaikan peluang bagi perlunya
pembaruan sosial (social inovation) yang mendasar.
jangka pendek dan hanya berusaha untuk memperhatikan variasi yang
terbatas dalam kebijaksanaan-kebijaksanaan yang ada sekarang, maka
model inkremental cenderung mengabaikan peluang bagi perlunya
pembaruan sosial (social inovation) yang mendasar.
Pembuatan keputusan mengenal berbagai prinsip dasar
sehingga
baik dalam tahapan perumusan maupun implementasinya pembuatan
keputusan tersebut memenuhi syarat sebagai alat manajemen yang dapat
memberikan panduan bagi anggota dalam bertindak dan berperilaku.
Adapun Prinsip-Prinsip tersebut adalah sebagai berikut:
baik dalam tahapan perumusan maupun implementasinya pembuatan
keputusan tersebut memenuhi syarat sebagai alat manajemen yang dapat
memberikan panduan bagi anggota dalam bertindak dan berperilaku.
Adapun Prinsip-Prinsip tersebut adalah sebagai berikut:
1.
Keputusan
pada dasarnya ditujukan untuk memecahkan masalah,
karena itu setiap
karena itu setiap
alternatif
solusi hendaknya tepat untuk masalah yang dituju.
2.
Setiap
keputusan hendaknya merupakan alternatif terbaik dengan
resiko yang amat minial.
3.
Keputusan
hendaknya sudah mempertimbangkan lingkup dan resiko
secara sistematik
secara sistematik
dan sistemik.
4.
Keputusan
hendaknya tidak berada diluar zona of acceptance manusia.
5.
Keputusan
yang efektif adalah keputusan yang dapat dilaksanakan.
P
E N U T U P
A.
Kesimpulan
Modul ini diharapkan dapat meningkatkan kompetensi bagi Kepala
Sekolah. Peningkatan kompetensi yang di butuhkan oleh kepala sekolah
adalah kompensi manajerial, kompetensi teknis dan kompetensi sosio
cultural.
Sekolah. Peningkatan kompetensi yang di butuhkan oleh kepala sekolah
adalah kompensi manajerial, kompetensi teknis dan kompetensi sosio
cultural.
Kepemimpinan visioner melibatkan kesanggupan, kemampuan,
kepiawaian yang luar biasa untuk menawarkan kesuksesan dan kejayaan
di masa depan. Seorang pemimpin yang visioner mampu mengantisipasi
segala kejadian yang timbul, mengelola masa depan dan mendorong
orang lain untuk berbuat dengan cara-cara yang tepat. Pemimpin yang
visioner mampu melihat tantangan dan peluang untuk mencapai tujuan
organisasi.
kepiawaian yang luar biasa untuk menawarkan kesuksesan dan kejayaan
di masa depan. Seorang pemimpin yang visioner mampu mengantisipasi
segala kejadian yang timbul, mengelola masa depan dan mendorong
orang lain untuk berbuat dengan cara-cara yang tepat. Pemimpin yang
visioner mampu melihat tantangan dan peluang untuk mencapai tujuan
organisasi.
B.
Saran
1.
Setelah
mempelajari modul ini diharapkan pembaca dapat
meningkatkan pengetahuannya tentang kepemimpinan yang visioner.
meningkatkan pengetahuannya tentang kepemimpinan yang visioner.
2.
Modul
ini diharapkan di baca oleh calon kepala sekolah atau kepala
sekolah sehingga memiliki wawasan yang luas tentang kepemimpinan.
sekolah sehingga memiliki wawasan yang luas tentang kepemimpinan.
3.
Masukan
dari pembaca sangat diharapkan guna perbaikan modul ini
sehingga mendapatkan kualitas modul yang selalu meningkat.
sehingga mendapatkan kualitas modul yang selalu meningkat.
C.
Tindak
Lanjut
Modul ini akan di revisi
terus menerus guna mendapatkan hasil yang
berkualitas, karena pengetahuan selalu berkembang. Modul ini selain
digunakan sebagai acuan untuk diklat tatap muka juga diharapkan akan
dibuat secara e-learning sehingga dapat dijangkau oleh semua kalangan
guna meningkatkan kompetensi bagi semua pegawai secara cepat, tanpa
harus meninggalkan tugas.
berkualitas, karena pengetahuan selalu berkembang. Modul ini selain
digunakan sebagai acuan untuk diklat tatap muka juga diharapkan akan
dibuat secara e-learning sehingga dapat dijangkau oleh semua kalangan
guna meningkatkan kompetensi bagi semua pegawai secara cepat, tanpa
harus meninggalkan tugas.
DAFTAR PUSTAKA
Aan Komariah dan Cepy (2004), Visionary
Leadership
MenujuSekolahEfektif, JakartaBumiAksara.
MenujuSekolahEfektif, JakartaBumiAksara.
Andry PrimaD.,(2007), KontribusiPengambilanKeputusanOlehPemimpin
Terhadap MotivasiKerjaPega waidiKantorDiklatKotaBandung,
Skripsi,UPIBandung.
Terhadap MotivasiKerjaPega waidiKantorDiklatKotaBandung,
Skripsi,UPIBandung.
BernardsM.Bass.(1990). Stodgill’sHandbookofLeadership.
NewYork: Pee
Press.
Press.
BurtNanus,alihbahasaolehFrederickRuma(2001),
Kepemimpinan
Visioner, Jakarta: Prenhallindo
Visioner, Jakarta: Prenhallindo
DaleTimpe,A.,alihbahasaolehSusantoBoedidharmo (2005),
Kepemimpinan, SeriManajemen SumberDayaManusia,
JakartaElekMedia Komputindo.
Engkoswara, (2001), Paradigma Manajemen Pendidikan, Yayasan
Amal Keluarga,Bandung.
Amal Keluarga,Bandung.
Gibson, 1996, Organisasi,Perilaku, Struktur, Proses,
Jakarta, Binarupa
Aksara
Aksara
Hanafi, 1997,
Manajemen, Yogyakarta, UPP AMP YKPN
Handoko, 1985,
Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia,
Yogyakarta, Liberty
Yogyakarta, Liberty
Kartono, 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan.PT. Rajagrafindo
Persada,
Jakarta.
Jakarta.
Koontz,
1996, Manajemen, Jakarta, Erlangga
Laurie J. Mullins. (2010). Management & Organisational Behaviour. Ninth
Edition. England: Financial Times Pitman Publishing
Edition. England: Financial Times Pitman Publishing
Morisan. 2009. “TeoriKomunikasi Organisasi”.
Jakarta:GhaliaIndonesia
Mulyana, Deddy. 2005. “Ilmu
Komunikasi” . Bandung : PT.
RemajaRosdakarya
Nawawi,H.Hadari.2003.KepemimpinanMengefektifkanOrganisasi.Gadjah
Mada University Press,Yogyakarta.
Mada University Press,Yogyakarta.
Purwanto,
Djoko. 2003. “ Komunikasi B/sn/s”.Jakarta: Gelora
AksaraPratama
Purwanto, Djoko. 2006. “Komunikasi
B/sn/s”.Edisi Ketiga. Surakarta :
Erlangga
Erlangga
Siagian, 2002, Manajemen
Sumberdaya manusia, Jakarta, Bumi Aksara
Sofyandi,Herman,2008.ManajemenSumberDayaManusia.PenerbitGrahaI
lmu, Yogyakarta.
lmu, Yogyakarta.
Stephen P. Robbins (2003), Essentials of Organization Behavior,
7th Edition, Upper Saddle River, N.J Prentice Hall
7th Edition, Upper Saddle River, N.J Prentice Hall
Stephen P. Robbins, Essentials of Organization Behavior, 7th
Edition
(New Jersey : Pe
(New Jersey : Pe
Sutarto, 2002, Dasar-dasar
Organisasi, Jogjakarta, Gadjah Mada
University Press
University Press
Sutarto. 1995, Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia,
Jakarta.
Jakarta.
Thoha, 2003, Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan
Aplikasinya,
Jakarta, PT Raja Grafindo Persada
Jakarta, PT Raja Grafindo Persada
Winardi.2000. Kepemimpinandalam Manajemen.Rineka Cipta, Jakarta.
Yukl,GaryA.(1989).Leadersh/'pInOrgan/'zations.NewYork:Prentice-Hall
International,Inc.
Modul Kepemimpinan Visioner
No comments:
Post a Comment